一民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起業(yè)的,目前已擁有3000多名員工,年銷售額達幾千萬元,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近，市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠涉臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部.
然而,企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。
此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往少，彼此的信任度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生，他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來助他們解決這些問題。
問題：
1、與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具體有哪些優(yōu)點和缺點？
2、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強基強工作，使人力資源管理納入正確軌道？
3、上級要求人力資源部設(shè)計一個培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事為部的管理人員加強溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？

大華公司在全國內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓(xùn)制，西北市場的負(fù)責(zé)人李軍上一年開始負(fù)責(zé)上海市場，但是上海市場的業(yè)務(wù)卻比較底，公司財務(wù)主管堅持認(rèn)為需要將李軍撤換，人事主管認(rèn)為，李軍在西北市場做的很好，且深得業(yè)務(wù)員們的擁護；而且，正是因為李軍在西北市場工作的時間太長，才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調(diào)開而隨便安排一個位置，這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當(dāng)安排，立刻會使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機，公司其他員工會認(rèn)為異地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財務(wù)主管堅持認(rèn)為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認(rèn)為以自己的臨時身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。
問題：
1．吳總該采取什么樣的行動呢？
2．從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)？