問答題

綜合題：資料一：D牌啤酒成功地在中國兩部一個擁有200萬人口的A市經(jīng)營多年，不僅存該市取得了90%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了70%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個老的國有企業(yè)在營銷人才和方法上都存在一定的問題；公司多年來產(chǎn)銷的啤酒種類變化很小。然而，在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者，之后立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量，并投入巨額資金進行廣告和促銷，迅速搶占了D牌啤酒的部分市場。
資料二：面對競爭，D牌啤酒在檢討失利的同時，決定作兩個方面的調(diào)整：（1）通過開發(fā)新的啤酒品種存省內(nèi)與乙牌啤酒公司進行競爭；
（2）利用公司閑置的現(xiàn)金收購甲飲料公司，甲飲料公司成立時間不是很久，擁有很好的銷售渠道和產(chǎn)品，公司原有投資者出現(xiàn)財務(wù)困難急需轉(zhuǎn)讓公司，D牌啤酒通過協(xié)商購買了甲飲料公司的全部股權(quán)。D牌啤酒收購甲飲料公司后利用該飲料公司的銷售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷售渠道，在競爭中打敗了乙牌啤酒公司，最終乙牌啤酒因前期投入資金過大，經(jīng)營難以維系而宣告破產(chǎn)。資料三：D牌啤酒收購甲飲料公司一年后，根據(jù)公司財務(wù)部門的統(tǒng)計，公司飲料業(yè)務(wù)的投資報酬率要遠高于資金成本，銷售增長率也超過了可持續(xù)增長率。公司估計銷售增長率超過可持續(xù)增長率的狀況會在比較長的時間內(nèi)存在。
要求：（1）根據(jù)D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產(chǎn)業(yè)，指出該并購屬于何種并購形式；
（2）根據(jù)資料，運用SWOT分析法，分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境；
（3）根據(jù)資料二，分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些？
（4）根據(jù)資料三，確定該公司飲料業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺狀況，并分析該企業(yè)應(yīng)采用的財務(wù)戰(zhàn)略。


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1.問答題綜合題：資料一：W公司是國際著名的大型零售企業(yè)之一。進入20世紀90年代以來，W公司以其驕人的銷售業(yè)績，在世界500強企業(yè)的排名榜上，走出了一條通往巔峰的穩(wěn)健上升曲線。目前，在信息化建設(shè)上走在了零售業(yè)前沿的W公司，采用了視頻會議系統(tǒng)，以解決各地相關(guān)員工趕往某地進行會議，花費高昂的差旅費的問題。在信息技術(shù)的支持下，W公司能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。盡管信息技術(shù)并不是W公司取得成功的充分條件，但它卻是W公司成功的必要條件?？梢哉f，所有的成功都是建立在W公司利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。資料二：W公司公司風(fēng)險管理的一道防線是風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理職能部門兩層系統(tǒng)。W公司風(fēng)險管理委員會的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險管理落到實處，并對風(fēng)險管理職能部門進行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險取向；負責(zé)建立和維護有效的風(fēng)險管理制度并制定風(fēng)險管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化等。風(fēng)險管理職能部門主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險管理方面的工作，具體包括：對各單位的風(fēng)險進行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進行內(nèi)控的自我評估和管理，對財務(wù)和相關(guān)風(fēng)險進行定性和定量分析等。根據(jù)上述資料，回答下列問題：（1）簡述利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險；（2）列舉企業(yè)風(fēng)險管理組織體系主要包括哪些內(nèi)容，指出資料二中W公司所涉及的風(fēng)險管理組織體系內(nèi)容，并簡述風(fēng)險管理委員會的職責(zé)。
3.問答題

綜合題：資料一：摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
資料二：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。
資料三：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關(guān)注手機的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場哪些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于哪些經(jīng)常更換手機的用戶。
資料四：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責(zé)收集消費者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在哪些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”
要求：（1）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適官情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因：
（2）簡述企業(yè)文化的類型；
（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；
（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點；
（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；
（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。
4.問答題H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。該省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制。而從消費者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點：小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年，他們對價格的敏感度低，但對品牌的認知度高；果啤的消費者主要為女性，對價格敏感性較高；大瓶啤酒的消費者具有普遍性，但以中年男性為主，對價格敏感性一般。雪花啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，H啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96%市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負的關(guān)鍵時刻。要求：（1）運用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；（2）分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；（3）就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：①購買商和消費者的議價能力；②競爭對手。
5.問答題

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策機構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審汁委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：（1）材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30%，促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計100萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費。
（2）辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)（但沒有出具質(zhì)檢報告）。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。
（3）為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。
（4）甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準后由財務(wù)部下達執(zhí)行。
（5）戰(zhàn)略委員會負責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準實施。要求：分析該公司內(nèi)部控制治理方面存在哪些問題，并簡要說明理由。
6.問答題華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對華光眼鏡實施的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙；（2）針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施；（3）針對華光眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。
7.問答題華日公司是一家民營高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達到40%，控股子公司有8個，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度（即必須兩人同時出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn)）。公司有一套完備的員工業(yè)績評價體系，并將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在日常經(jīng)營過程中還建立了如下制度：（1）為了加強資金管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務(wù)總監(jiān)審批，單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批。（2）出納人員李某負責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細賬和總賬。（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請，由相關(guān)權(quán)限部門或個人進行審批。對預(yù)算內(nèi)的采購，嚴格按預(yù)算執(zhí)行進度辦理手續(xù)；對于超預(yù)算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報相關(guān)權(quán)限部門或個人審批。要求：（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動；（2）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，簡要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對措施。
8.問答題東海房地產(chǎn)公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認為，雖然房地產(chǎn)業(yè)屬于高風(fēng)險行業(yè)，在中國經(jīng)濟快速增長的背景下，中國房地產(chǎn)業(yè)未來會步入一個較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內(nèi)銷售額達到30億元、6年內(nèi)達到100億元，成為甲省的房地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。張總判斷，未來房價、地價都會大幅上漲，所以公司快速、高價拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現(xiàn)金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時間間隔短，僅為幾個月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100%，可持續(xù)增長率為40%，年資本回報率為12%，資本成本為8%。2006年后，公司決定大舉進入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導(dǎo)致房屋質(zhì)量存在不少瑕疵，并經(jīng)常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現(xiàn)金流緊張。公司在對外省急劇擴張中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在嚴重問題，很多子公司失控，出現(xiàn)總公司對其年度財務(wù)預(yù)決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔(dān)保、不經(jīng)總公司批準隨意處置主要資產(chǎn)等現(xiàn)象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35%，可持續(xù)增長率下降為15%，年資本回報率下降為5%，資本成本上升為13%。公司在2011年陷入了財務(wù)危機。要求：（1）簡要分析東海公司經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的搭配情況及相關(guān)建議。（2）簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務(wù)在財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限及財務(wù)狀況，并說明各自可采取的應(yīng)對措施。（3）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織架構(gòu)》，簡述東海公司解決子公司失控應(yīng)采取的措施。
9.問答題某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。（3）簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類。（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。
10.問答題生意火紅的火鍋連鎖店海底撈，繼2012年在新加坡開設(shè)首家海外分店之后，又于2013年9月在美國洛杉磯阿卡迪亞開設(shè)首家美國分店。在中國，海底撈就是憑借它對顧客無微不至、個性化的服務(wù)而在中國眾多餐飲同行中獨樹一幟，由一家四川本地小規(guī)?；疱伒臧l(fā)展成遍布全國各地的火鍋連鎖店。在美國市場，百勝餐飲在收購了火鍋連鎖店小肥羊之后，已經(jīng)在美國開了12家門店，加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔，可以說，海底撈在美國已經(jīng)有了一定的顧客基礎(chǔ)，不會遇到毫無顧客基礎(chǔ)的風(fēng)險。而且，海底撈的CEO張勇表示，美國人最棒的就是他們有極強的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務(wù)和在中國的名聲吸引到美國顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場擴張經(jīng)驗，但是由于中美之間的巨大差異，海底撈進軍美國還是會遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國的高成本，包括餐飲人力成本、原材料進口等，高額的人力成本對于海底撈這樣以服務(wù)為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外，海底撈還會面臨中美各方面的差異，但他們似乎已經(jīng)做好調(diào)整的準備。在菜式設(shè)置方面，海底撈媒體負責(zé)人陶依婷表示，海底撈在美國的直營店將在經(jīng)營思路上有所創(chuàng)新，雖然依舊主營火鍋，但菜品設(shè)置上將重新定位，包括取消一些北美消費者不能接受的器官類肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面，CEO張勇說，他將向美國客戶提供單人使用的鍋，而不是中國人使用的大鍋，因為西方人用餐更加注重用餐者的個性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務(wù)也未必都能保留，在餐廳做美甲就不太可能得到美國食品安全監(jiān)管機構(gòu)的批準。海外員工的招聘與培訓(xùn)也是一大挑戰(zhàn)。同時，海底撈沿用在中國市場對互聯(lián)網(wǎng)的運用，計劃設(shè)計配有兩塊巨大純平顯示器的私人網(wǎng)絡(luò)用餐包房。這種包房專為商務(wù)人士所設(shè)，顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天，通過這種方式顧客可以跨地域進行商務(wù)會議。然而，海底撈還需要考慮一個根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎，然而，歐美餐飲業(yè)更講究服務(wù)適中，美國人更注重個人隱私和社交距離，因此，海底撈服務(wù)員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常，用餐過程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國人看來貼心細心的服務(wù)，也許在美國人看來會過于熱情，也就是說，特色服務(wù)在美國市場未必適用。最后還有一個價格定位的問題。海底撈把在美國市場的人均消費定在40-50美元，主打中高端市場。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費者是華人，人均消費大概在20-30美元，主打中低端市場。因此，消費價格的差距也是一個至關(guān)重要的考驗。要求：（1）簡要說明企業(yè)國際化經(jīng)營所面對的外部環(huán)境的顯著特征，分析海底撈在美國開設(shè)首家分店所面對的外部環(huán)境的顯著特征。（2）簡述企業(yè)進入國外市場的主要模式，分析海底撈進入美國市場所采用的進入方式及其優(yōu)缺點。（3）簡述新興市場本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型及其內(nèi)涵，分析海底撈進入美國市場所采用的戰(zhàn)略類型及理由。