問答題華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。要求：（1）針對(duì)華光眼鏡實(shí)施的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙；（2）針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施；（3）針對(duì)華光眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。

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1.問答題華日公司是一家民營高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達(dá)到40%，控股子公司有8個(gè)，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實(shí)際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度（即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn)）。公司有一套完備的員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在日常經(jīng)營過程中還建立了如下制度：（1）為了加強(qiáng)資金管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批。（2）出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請(qǐng)，由相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算的采購申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購手續(xù)后，報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批。要求：（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動(dòng)；（2）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，簡要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。
2.問答題東海房地產(chǎn)公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認(rèn)為，雖然房地產(chǎn)業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在中國經(jīng)濟(jì)快速增長的背景下，中國房地產(chǎn)業(yè)未來會(huì)步入一個(gè)較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產(chǎn)業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內(nèi)銷售額達(dá)到30億元、6年內(nèi)達(dá)到100億元，成為甲省的房地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。張總判斷，未來房價(jià)、地價(jià)都會(huì)大幅上漲，所以公司快速、高價(jià)拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負(fù)債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現(xiàn)金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時(shí)間間隔短，僅為幾個(gè)月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進(jìn)入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100%，可持續(xù)增長率為40%，年資本回報(bào)率為12%，資本成本為8%。2006年后，公司決定大舉進(jìn)入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導(dǎo)致房屋質(zhì)量存在不少瑕疵，并經(jīng)常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現(xiàn)金流緊張。公司在對(duì)外省急劇擴(kuò)張中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問題，很多子公司失控，出現(xiàn)總公司對(duì)其年度財(cái)務(wù)預(yù)決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔(dān)保、不經(jīng)總公司批準(zhǔn)隨意處置主要資產(chǎn)等現(xiàn)象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35%，可持續(xù)增長率下降為15%，年資本回報(bào)率下降為5%，資本成本上升為13%。公司在2011年陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。要求：（1）簡要分析東海公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配情況及相關(guān)建議。（2）簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限及財(cái)務(wù)狀況，并說明各自可采取的應(yīng)對(duì)措施。（3）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織架構(gòu)》，簡述東海公司解決子公司失控應(yīng)采取的措施。
3.問答題某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級(jí)梯隊(duì)”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點(diǎn)”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機(jī)制，公司的發(fā)展將會(huì)受阻，這對(duì)于一個(gè)中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會(huì)遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進(jìn)行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計(jì)一整套科學(xué)的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項(xiàng)目進(jìn)行得非常順利。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。（3）簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的種類。（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式。
4.問答題生意火紅的火鍋連鎖店海底撈，繼2012年在新加坡開設(shè)首家海外分店之后，又于2013年9月在美國洛杉磯阿卡迪亞開設(shè)首家美國分店。在中國，海底撈就是憑借它對(duì)顧客無微不至、個(gè)性化的服務(wù)而在中國眾多餐飲同行中獨(dú)樹一幟，由一家四川本地小規(guī)模火鍋店發(fā)展成遍布全國各地的火鍋連鎖店。在美國市場，百勝餐飲在收購了火鍋連鎖店小肥羊之后，已經(jīng)在美國開了12家門店，加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔，可以說，海底撈在美國已經(jīng)有了一定的顧客基礎(chǔ)，不會(huì)遇到毫無顧客基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)。而且，海底撈的CEO張勇表示，美國人最棒的就是他們有極強(qiáng)的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務(wù)和在中國的名聲吸引到美國顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，但是由于中美之間的巨大差異，海底撈進(jìn)軍美國還是會(huì)遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國的高成本，包括餐飲人力成本、原材料進(jìn)口等，高額的人力成本對(duì)于海底撈這樣以服務(wù)為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外，海底撈還會(huì)面臨中美各方面的差異，但他們似乎已經(jīng)做好調(diào)整的準(zhǔn)備。在菜式設(shè)置方面，海底撈媒體負(fù)責(zé)人陶依婷表示，海底撈在美國的直營店將在經(jīng)營思路上有所創(chuàng)新，雖然依舊主營火鍋，但菜品設(shè)置上將重新定位，包括取消一些北美消費(fèi)者不能接受的器官類肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面，CEO張勇說，他將向美國客戶提供單人使用的鍋，而不是中國人使用的大鍋，因?yàn)槲鞣饺擞貌透幼⒅赜貌驼叩膫€(gè)性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務(wù)也未必都能保留，在餐廳做美甲就不太可能得到美國食品安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。海外員工的招聘與培訓(xùn)也是一大挑戰(zhàn)。同時(shí)，海底撈沿用在中國市場對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用，計(jì)劃設(shè)計(jì)配有兩塊巨大純平顯示器的私人網(wǎng)絡(luò)用餐包房。這種包房專為商務(wù)人士所設(shè)，顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天，通過這種方式顧客可以跨地域進(jìn)行商務(wù)會(huì)議。然而，海底撈還需要考慮一個(gè)根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎，然而，歐美餐飲業(yè)更講究服務(wù)適中，美國人更注重個(gè)人隱私和社交距離，因此，海底撈服務(wù)員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常，用餐過程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國人看來貼心細(xì)心的服務(wù)，也許在美國人看來會(huì)過于熱情，也就是說，特色服務(wù)在美國市場未必適用。最后還有一個(gè)價(jià)格定位的問題。海底撈把在美國市場的人均消費(fèi)定在40-50美元，主打中高端市場。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費(fèi)者是華人，人均消費(fèi)大概在20-30美元，主打中低端市場。因此，消費(fèi)價(jià)格的差距也是一個(gè)至關(guān)重要的考驗(yàn)。要求：（1）簡要說明企業(yè)國際化經(jīng)營所面對(duì)的外部環(huán)境的顯著特征，分析海底撈在美國開設(shè)首家分店所面對(duì)的外部環(huán)境的顯著特征。（2）簡述企業(yè)進(jìn)入國外市場的主要模式，分析海底撈進(jìn)入美國市場所采用的進(jìn)入方式及其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）簡述新興市場本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型及其內(nèi)涵，分析海底撈進(jìn)入美國市場所采用的戰(zhàn)略類型及理由。
5.問答題豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個(gè)生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝，因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會(huì)決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實(shí)施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實(shí)施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實(shí)施長期策略做好鋪墊。豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出口收入約占豐達(dá)公司全部收入的25%。豐達(dá)公司同時(shí)亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40%。要求：（1）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)-業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略，描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議。（2）豐達(dá)公司針對(duì)進(jìn)出口業(yè)務(wù)面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，擬采用外匯期貨或外匯期權(quán)的方式來應(yīng)對(duì)。簡述衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)以及運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理需滿足的條件。
6.問答題案例分析題：資料一東富汽車股份有限公司（以下簡稱東富汽車或公司）是由東富汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（以下簡稱東富集團(tuán)）獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的一家以整車制造為主的A股上市公司。作為全國汽車制造產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過長年發(fā)展，東富汽車國內(nèi)整車產(chǎn)銷的規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)大，國內(nèi)市場占有率始終保持領(lǐng)先，在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽(yù)較好。東富汽車擁有國內(nèi)較大的整車產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及動(dòng)力總成、汽車電子、底盤等與整車開發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車金融業(yè)務(wù)對(duì)整車業(yè)務(wù)的支持。東富汽車的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)公司產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)銷量大幅攀升起到了重要的支撐作用，擁有諸多專利權(quán)和科研成果，包括率先研制新能源汽車而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架，從事科技活動(dòng)的人員超過20%，其中研究與試驗(yàn)開發(fā)人員占從事科技活動(dòng)人員的比例接近60%，本土的研發(fā)實(shí)力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家政策總體上采取鼓勵(lì)支持的態(tài)度。隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)總體回升向好、居民購買力的提高以及我國城鎮(zhèn)化的加快推進(jìn)促使三、四線城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，為汽車產(chǎn)業(yè)提供了有利的市場機(jī)遇，使得我國汽車市場持續(xù)保持較快增長。但是受國內(nèi)汽車市場高速增長的影響，很多國內(nèi)汽車企業(yè)都在進(jìn)一步擴(kuò)充產(chǎn)能，可能導(dǎo)致產(chǎn)能過剩而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；跨國汽車公司也紛紛將中國市場視為其全球市場的核心地區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數(shù)量增加迅速，這些都將加速產(chǎn)業(yè)競爭的白熱化。與此同時(shí)，隨著國內(nèi)各大城市交通擁堵狀況日趨嚴(yán)重、部分城市停車費(fèi)的上漲、石油價(jià)格的高企以及環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng)，汽車使用環(huán)境將進(jìn)一步緊張，使用成本或?qū)⒅饾u提高，加之勞動(dòng)力成本不斷上升，制約汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現(xiàn)。為此，國家鼓勵(lì)汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和并購重組，并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快推廣節(jié)能與新能源汽車。由于新能源汽車已在海外市場發(fā)展多年且收效顯著，其未來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識(shí)。為了帶動(dòng)中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家出臺(tái)有關(guān)汽車排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴(yán)苛。資料二2011年底，東富汽車董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：（1）自主品牌營銷戰(zhàn)略：加大三、四線城市等國內(nèi)細(xì)分市場的營銷力度及渠道布局；穩(wěn)步實(shí)施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以東南亞為主的海外市場，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進(jìn)一步提升自主品牌形象。（2）差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場形勢，針對(duì)消費(fèi)者需求個(gè)性化、年輕化的趨勢，利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢，加快市場響應(yīng)速度，縮短新車型的推出速度，進(jìn)一步充實(shí)產(chǎn)品系列，滿足不同消費(fèi)層次的需求。（3）國際化并購戰(zhàn)略：通過并購方式收購海外同行企業(yè)，旨在引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。（4）產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿(mào)服務(wù)、汽車金融、汽車物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。（5）新能源汽車戰(zhàn)略：通過積極整合和獲取新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，以混合動(dòng)力汽車作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實(shí)做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場營銷渠道等配套建設(shè)。資料三鳳凰汽車集團(tuán)公司（以下簡稱鳳凰集團(tuán)）是全球最大的汽車公司之一，在全球40多個(gè)國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。PhoenixChina公司作為鳳凰集團(tuán)在中國的投資實(shí)體，主要在中國經(jīng)營進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售鳳凰集團(tuán)旗下所有汽車品牌的系列產(chǎn)品。鳳凰集團(tuán)是東富汽車在中國境內(nèi)汽車研發(fā)、制造及銷售領(lǐng)域的重要合作伙伴，雙方合作基礎(chǔ)扎實(shí)、成果顯著。早在1990年初，東富汽車就與鳳凰集團(tuán)簽署了技術(shù)交流以及合作研究開發(fā)協(xié)議，雙方在互相信任的基礎(chǔ)上，充分利用各自優(yōu)勢共同研發(fā)，相互交流技術(shù)資料，分享科研成果；自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司，投資比例各占50%。雙方通過共同經(jīng)營PhoenixChina公司以滿足中國市場的需求，并在此基礎(chǔ)上攜手拓展亞太市場。2013年末，為了實(shí)施國際化戰(zhàn)略，東富汽車董事會(huì)決定擬以現(xiàn)金收購鳳凰集團(tuán)持有的PhoenixChina公司1%股權(quán)。經(jīng)多次友好協(xié)商，東富汽車與鳳凰集團(tuán)于2014年初簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，并約定收購PhoenixChina公司1%股權(quán)的對(duì)價(jià)為8190萬美元，按照匯率測算約合5億元人民幣。上述交易如能完成，東富汽車對(duì)PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%，并可在PhoenixChina公司董事會(huì)增補(bǔ)一名董事。增補(bǔ)后，東富汽車和風(fēng)凰集團(tuán)在PhoenixChina公司董事會(huì)中擁有的席位由原來的5：5變更為6：5，東富汽車最終可取得PhoenixChina公司的控制權(quán)。要求：（1）簡要說明SWOT分析結(jié)果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類型之間的關(guān)系，并根據(jù)資料一，運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估東富汽車的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。（2）根據(jù)資料二，指出東富汽車戰(zhàn)略委員會(huì)制定的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）。（3）列舉實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據(jù)資料三，指出東富汽車增持PhoenixChina公司1%股權(quán)交易行為所選擇的途徑類型，并簡要說明其動(dòng)因。指出本次增持前東富汽車實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類型（如類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分），并簡要說明類型之間的區(qū)別。（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中特別重要。新能源汽車產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，簡要分析東富汽車進(jìn)軍新能源汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)選擇上應(yīng)該考慮的因素。
7.問答題

B股份有限公司（以下簡稱B公司）主要經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品銷售以B公司倉庫為交貨地點(diǎn)。B公司目前主要采用手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)。ABC會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)，C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)于2010年10月25日至11月10日對(duì)B公司的購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進(jìn)行了解、測試與評(píng)價(jià)。通過對(duì)B公司內(nèi)部控制的了解，C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師在審計(jì)工作底稿中記錄了所了解的和購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序，部分內(nèi)容摘錄如下：（1）采購部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購單后，由其職員E進(jìn)行詢價(jià)并確定供應(yīng)商，再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號(hào)的訂購單。訂購單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門、提交請(qǐng)購單的部門和負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。
（2）應(yīng)付憑單部門負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款，并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后，將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核，然后交財(cái)務(wù)出納人員J，出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，交會(huì)計(jì)主管審核。（3）根據(jù)批準(zhǔn)的顧客訂單，銷售部編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的一式三聯(lián)現(xiàn)銷或賒銷銷售單。經(jīng)銷售部被授權(quán)人員批準(zhǔn)后，所有銷售單的第一聯(lián)直接送倉庫作為按銷售單供貨和發(fā)貨給裝運(yùn)部門的授權(quán)依據(jù)，第二聯(lián)交開具賬單部門，第三聯(lián)由銷售部留存。裝運(yùn)部門將從倉庫提取的商品與銷售單核對(duì)無誤后裝運(yùn)，并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號(hào)的發(fā)運(yùn)單，其中三聯(lián)及時(shí)分送開具賬單部門、倉庫和顧客，一聯(lián)留存裝運(yùn)部門。
（4）開具賬單部門在收到發(fā)運(yùn)單并與銷售單核對(duì)無誤后，編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的銷售發(fā)票，并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷售單及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門。會(huì)計(jì)部門在核對(duì)無誤后確認(rèn)銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會(huì)計(jì)部門定期向顧客寄送對(duì)賬單，并對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專門追查。
（5）公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成，該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會(huì)計(jì)部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時(shí)錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò)，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
（6）公司每半年對(duì)全部存貨盤點(diǎn)一次，編制盤點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門與倉庫在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后，向管理層報(bào)告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。
（7）內(nèi)部審計(jì)部門直接向公司專職負(fù)責(zé)紀(jì)檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報(bào)告工作。內(nèi)部審計(jì)人員定期和不定期地對(duì)公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進(jìn)行審計(jì)。
要求：針對(duì)上述資料第（1）至第（7）項(xiàng)，假定不考慮其他條件，請(qǐng)逐項(xiàng)判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計(jì)上是否存在缺陷。如果存在缺陷，請(qǐng)分別予以指出，并簡要說明理由，提出改進(jìn)建議。
8.問答題案例分析題：2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報(bào)利潤5.8億美元。在此同時(shí)，安然的股價(jià)暴跌，由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后，在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法做假，以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：（1）簡述內(nèi)部控制的要素；（2）簡述常見的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容；（3）簡述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（4）簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序；（5）簡述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系；（6）簡述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。
9.問答題案例分析題：長春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營并于2004年開始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種，一是汽車用橡膠、塑料密封件系列；二是汽車用水散熱器系列；三是汽車用空氣濾清器系列；四是汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列；五是汽車用鑰匙、手把系列；六是汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列；七是摩托車散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對(duì)多變的市場，訊合公司對(duì)其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長潛力，但由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入壁壘低，不斷有新的進(jìn)入者，公司預(yù)計(jì)未來市場競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈。對(duì)于訊合公司來說，其汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因，已落后于主要競爭對(duì)手。由于市場上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對(duì)公司產(chǎn)品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）根據(jù)訊合公司對(duì)自身產(chǎn)品的分析，運(yùn)用波士頓矩陣法對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行劃分；（2）假如你是訊合公司的管理者，請(qǐng)根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營上的戰(zhàn)略和建議。
10.問答題案例分析題：大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人，該企業(yè)主要經(jīng)營出口業(yè)務(wù)。去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長12000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門的員工頭上。在2003年的第一個(gè)季度，大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢看，出口額能增長5000萬元就是奇跡了。在大明看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求：（1）簡要回答平衡計(jì)分卡的含義；（2）簡述平衡計(jì)分卡包括的角度；（3）分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的不當(dāng)之處；（4）針對(duì)這些不當(dāng)之處，指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。

最新試題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型：問答題

下列關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

題型：單項(xiàng)選擇題

加拿大COCO報(bào)告（1995）認(rèn)為：“控制”是一個(gè)組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體，實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系是（）。

題型：單項(xiàng)選擇題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中，可以看出沃爾瑪評(píng)價(jià)核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么，除此之外，請(qǐng)幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡要進(jìn)行分析。

題型：問答題

下列關(guān)于子公司現(xiàn)金余額的集中的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

題型：單項(xiàng)選擇題

分析甲公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類。

題型：問答題

下列各項(xiàng)中，關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是（）。

題型：單項(xiàng)選擇題

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

題型：問答題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋，但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多，如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入。于是將這三個(gè)因素作為分析對(duì)象，分析每一個(gè)因素的變化對(duì)本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是（）。

題型：單項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說法中，正確的是（）。

題型：多項(xiàng)選擇題