問答題

B股份有限公司(以下簡稱B公司)主要經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,產(chǎn)品銷售以B公司倉庫為交貨地點(diǎn)。B公司目前主要采用手工會計(jì)系統(tǒng)。ABC會計(jì)師事務(wù)所接受委托,對2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì),C和D注冊會計(jì)師負(fù)責(zé)于2010年10月25日至11月10日對B公司的購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進(jìn)行了解、測試與評價。通過對B公司內(nèi)部控制的了解,C和D注冊會計(jì)師在審計(jì)工作底稿中記錄了所了解的和購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序,部分內(nèi)容摘錄如下:(1)采購部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請購單后,由其職員E進(jìn)行詢價并確定供應(yīng)商,再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號的訂購單。訂購單一式四聯(lián),經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后,分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門、提交請購單的部門和負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。
(2)應(yīng)付憑單部門負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款,并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后,將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核,然后交財(cái)務(wù)出納人員J,出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù),登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬,并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表,交會計(jì)主管審核。(3)根據(jù)批準(zhǔn)的顧客訂單,銷售部編制預(yù)先連續(xù)編號的一式三聯(lián)現(xiàn)銷或賒銷銷售單。經(jīng)銷售部被授權(quán)人員批準(zhǔn)后,所有銷售單的第一聯(lián)直接送倉庫作為按銷售單供貨和發(fā)貨給裝運(yùn)部門的授權(quán)依據(jù),第二聯(lián)交開具賬單部門,第三聯(lián)由銷售部留存。裝運(yùn)部門將從倉庫提取的商品與銷售單核對無誤后裝運(yùn),并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號的發(fā)運(yùn)單,其中三聯(lián)及時分送開具賬單部門、倉庫和顧客,一聯(lián)留存裝運(yùn)部門。
(4)開具賬單部門在收到發(fā)運(yùn)單并與銷售單核對無誤后,編制預(yù)先連續(xù)編號的銷售發(fā)票,并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷售單及時送交會計(jì)部門。會計(jì)部門在核對無誤后確認(rèn)銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會計(jì)部門定期向顧客寄送對賬單,并對顧客提出的異議進(jìn)行專門追查。
(5)公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成,該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會計(jì)部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯,信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
(6)公司每半年對全部存貨盤點(diǎn)一次,編制盤點(diǎn)表。會計(jì)部門與倉庫在核對結(jié)存數(shù)量后,向管理層報告差異情況及形成原因,并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。
(7)內(nèi)部審計(jì)部門直接向公司專職負(fù)責(zé)紀(jì)檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報告工作。內(nèi)部審計(jì)人員定期和不定期地對公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進(jìn)行審計(jì)。
要求:針對上述資料第(1)至第(7)項(xiàng),假定不考慮其他條件,請逐項(xiàng)判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計(jì)上是否存在缺陷。如果存在缺陷,請分別予以指出,并簡要說明理由,提出改進(jìn)建議。


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1.問答題案例分析題:2000年,安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一,當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元,雇傭員工2萬人,是美國《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末,安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損,美國證監(jiān)會進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式,隱瞞了5億美元的債務(wù),亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報利潤5.8億美元。在此同時,安然的股價暴跌,由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月,安然申請破產(chǎn)保護(hù)令,但在之前10個月內(nèi),公司卻因?yàn)楣善眱r格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后,在對其分析調(diào)查時發(fā)現(xiàn):安然的董事會及審計(jì)委員會均采取不干預(yù)監(jiān)控模式,沒有對安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督,包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會計(jì)方法。事件發(fā)生之后,部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況,也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo),管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤,這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計(jì)方法做假,以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險,但是營運(yùn)風(fēng)險的內(nèi)部控制形同虛設(shè),管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求:結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答:(1)簡述內(nèi)部控制的要素;(2)簡述常見的內(nèi)部控制活動的內(nèi)容;(3)簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容;(4)簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序;(5)簡述企業(yè)審計(jì)委員會與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系;(6)簡述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。
2.問答題案例分析題:長春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營并于2004年開始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司,其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種,一是汽車用橡膠、塑料密封件系列;二是汽車用水散熱器系列;三是汽車用空氣濾清器系列;四是汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運(yùn)輸帶、膠管系列;五是汽車用鑰匙、手把系列;六是汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列;七是摩托車散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對多變的市場,訊合公司對其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長潛力,但由于技術(shù)含量不高,進(jìn)入壁壘低,不斷有新的進(jìn)入者,公司預(yù)計(jì)未來市場競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的,具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢,國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈。對于訊合公司來說,其汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場的時機(jī)較早,產(chǎn)品價格不錯,每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧櫋F囉秒娖鏖_關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因,已落后于主要競爭對手。由于市場上摩托車需求降低,摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對公司產(chǎn)品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)根據(jù)訊合公司對自身產(chǎn)品的分析,運(yùn)用波士頓矩陣法對其產(chǎn)品進(jìn)行劃分;(2)假如你是訊合公司的管理者,請根據(jù)對產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營上的戰(zhàn)略和建議。
3.問答題案例分析題:大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人,該企業(yè)主要經(jīng)營出口業(yè)務(wù)。去年年底,在看了一些平衡計(jì)分卡資料后,他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展,他將出口額增長12000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo),并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度,大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益,甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興,認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時候,2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭,使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢看,出口額能增長5000萬元就是奇跡了。在大明看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”,我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求:(1)簡要回答平衡計(jì)分卡的含義;(2)簡述平衡計(jì)分卡包括的角度;(3)分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時存在的不當(dāng)之處;(4)針對這些不當(dāng)之處,指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。
4.問答題

2009年,A可樂公司在全球銷量第一。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面:(1)廣告宣傳策略A公司在中國的廣告策略,用簡短的話來表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對所喜好的事物留有深刻的美好印象,一般會把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。
(2)銷售促進(jìn)策略2009年6月,A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動。在活動期間,只要購買了A公司的促銷包裝品,就會發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案,若能對中中獎組合的兩個圖案,就能贏取背包、手表等五款不同獎品,獎品總值超過1000萬元。整個促銷活動通過報紙、電視、海報、宣傳單、活動熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年,A可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀(jì)念品,銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)A可樂產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
(3)公共關(guān)系策略A可樂在中國的公關(guān)活動一刻未停,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動!A可樂在中國的運(yùn)動旋風(fēng)首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標(biāo)賽為中國選拔了不少足球尖子,并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運(yùn)會也是不忘與中國的友誼。例如,1995年,A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國亞特蘭大奧運(yùn)會前的火炬接力。
要求:(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營銷計(jì)劃,請簡述營銷組合的內(nèi)涵;
(2)分析A可樂公司促銷策略的特點(diǎn),以其取得成功的最根本原因;
(3)結(jié)合A可樂公司的銷售促進(jìn)策略,談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過程中,需要進(jìn)行的決策活動以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動;
(4)簡述確定目標(biāo)市場的主要工作,結(jié)合案例談?wù)凙可樂公司是如何確定目標(biāo)市場的。

5.問答題案例分析題:經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè),李先生的長達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元,年銷售收入3億元,年凈利潤1000萬元,并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物,但目前缺乏新、特藥品種,利潤穩(wěn)定,當(dāng)前國家發(fā)布了一系列政策對該產(chǎn)業(yè)加以扶持。輕工方面市場需求增長緩慢,產(chǎn)品供過于求,競爭者眾多,競爭激烈,但該公司目前的輕工產(chǎn)品具有較高的市場占有率。公司目前的困難直接體現(xiàn)在:融資困難,公司擁有非常具有市場前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ),但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏,資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題,公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì),但要更換他們也很為難,且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制尚未建立,使得人才的匱乏問題一時間難以突破。李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性,他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型,完成對老企業(yè)的改造,確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,為此他正著手進(jìn)行企業(yè)變革,使企業(yè)能有進(jìn)一步的發(fā)展。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法分析長達(dá)集團(tuán);(2)請指出長達(dá)集團(tuán)的輕工產(chǎn)品目前屬于波士頓矩陣中的哪種產(chǎn)品,并分析該類產(chǎn)品的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略;(3)從發(fā)展戰(zhàn)略的類型來說,分析長達(dá)集團(tuán)采取的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn);(4)提出符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路。
6.問答題案例分析題:由于全球金融危機(jī),電腦制造產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分析,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,該產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略,采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型對產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析,其分析的內(nèi)容如下:首先,電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè),其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌,產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個方面,對于國外的進(jìn)入者,政府制定了一系列的政策對該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù),但由于中國國內(nèi)市場巨大,新進(jìn)入者不斷增加;其次,在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競爭者中,各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小,顧客在購買時選擇也變得越來越多;再次,電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快,市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品,新產(chǎn)品的價格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品;最后,E公司產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家,而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運(yùn)用五種競爭力模型對自身進(jìn)行分析,還對其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析:E公司認(rèn)識到,當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力,這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的競爭力,這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很好,性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前,對于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀郑矠槠涮峁┝藢捤傻慕鹑诃h(huán)境,這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動力。但是,雖然整體來看E公司的發(fā)展良好,但其管理層仍清醒認(rèn)識到目前公司內(nèi)部管理上的不完善,很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠,更因其銷售渠道的問題,導(dǎo)致產(chǎn)品造成一定程度的積壓,銷售的不利進(jìn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供,現(xiàn)在由于某些問題,一些供應(yīng)商不再提供原材料,而購買商也不斷拖延貨款,E公司管理層十分苦惱。要求:(1)請回答E公司面臨的情況分別是五種競爭力模型中的哪幾個方面,并說明各個因素對該產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱:(2)根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況,運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析;(3)根據(jù)(2)問的SWOT分析,分析E公司利用優(yōu)勢避免威脅應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。
7.問答題案例分析題:某電梯制造公司是一家合資公司,隨著電梯市場需求量的不斷擴(kuò)大,原先的手工管理所有的制造過程已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展,于是公司管理層開始考慮引進(jìn)ERP系統(tǒng)。2008年,公司經(jīng)歷了三年的內(nèi)外需求分析調(diào)研之后,謹(jǐn)慎地選擇了與國外著名ERP軟件商合作的方式,由于當(dāng)時FRP在國內(nèi)的應(yīng)用還剛開始,考慮到管理人員和工作員工的接受能力,為了不影響現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝,雖然公司購買了ERP的全套系統(tǒng),但只應(yīng)用了財(cái)務(wù)管理、銷售管理和庫存管理等一些基本的模塊,進(jìn)行局部的開發(fā)和應(yīng)用。經(jīng)過一段時期信息系統(tǒng)的應(yīng)用,員工在工作中發(fā)現(xiàn)局部的自動化出現(xiàn)了一些不必要的重復(fù)工作,比如產(chǎn)品入庫單原來有6聯(lián),分別送到不同的部門,應(yīng)用了信息系統(tǒng)之后,實(shí)際上所有的信息都能在計(jì)算機(jī)中實(shí)時查到,不必再將產(chǎn)品入庫單分送到每個部門,這就給公司提出了全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的要求。于是公司管理層在2010年開始全面考察整個公司的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作,將不必要、不增值的工作進(jìn)行有效的合并和刪除,以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。要求:(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時機(jī)選擇的所屬類型;(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義,并確定該公司所實(shí)施的兩次戰(zhàn)略變革的性質(zhì):(3)簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點(diǎn);(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式,并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式;(5)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
8.問答題案例分析題:資料一:甲集團(tuán)公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè),2009年該集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入1770億元,利稅70億元,完成鋼產(chǎn)量4027萬噸,鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一。效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團(tuán)擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì),顧客滿意度較高;其高級轎車面板在產(chǎn)業(yè)中處于中間地位,國家新出臺了一些鼓勵高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲,同時,隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺,房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場需求將趨于穩(wěn)定,甲集團(tuán)公司的盈利能力大幅降低,生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難;企業(yè)面臨資金短缺。資料二:經(jīng)分析,甲集團(tuán)公司收購了一家生產(chǎn)高級轎車的乙公司;同時為了保證原材料的供應(yīng),并購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)高級轎車用鋼提供供應(yīng)。資料三:甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果,最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。要求:(1)根據(jù)資料一,使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡要分析;(2)由于甲公司資金短缺,在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤的情況下,指出該公司籌集資金的來源;(3)請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類型,并詳述每一類總體戰(zhàn)略具體包括的類型(如果能夠細(xì)分的話);(4)根據(jù)資料二,分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略,并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件;(5)簡述并購的動機(jī),并根據(jù)資料三分析甲公司收購乙公司和丙公司造成并購失敗的可能原因。
9.問答題

案例分析題:E集團(tuán)公司總部位于北京,其經(jīng)營范圍涉及多個領(lǐng)域,主要有保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游四個業(yè)務(wù)單元。隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人類對自身的健康日益關(guān)注。90年代以來,全球居民的健康消費(fèi)逐年攀升,對營養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類國際化產(chǎn)業(yè)中,醫(yī)藥保健是世界貿(mào)易增長最快的五個產(chǎn)業(yè)之一,保健食品的銷售額每年以13%的速度增長,但是該公司涉足保健品市場的時間很短,市場占有率很低,而且保健品產(chǎn)業(yè)是一個高度競爭的產(chǎn)業(yè);白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟階段,市場增長緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長,E公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前5名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群;據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃,2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%的以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會展、甚至旅游開發(fā)項(xiàng)目等,成為國內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高的難得機(jī)遇和廣闊空間,該產(chǎn)業(yè)也成為增長率較快的產(chǎn)業(yè)之一,該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開展的較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場具有較高的市場占有率;生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè),E公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開門迎客。針對市場上保健品產(chǎn)品的狀況,E公司創(chuàng)新地開發(fā)了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品;E公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶為北京城里的兒童。
要求:(1)說明E集團(tuán)公司采用的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型,并簡述實(shí)施該種戰(zhàn)略的動因以及可能面臨的風(fēng)險;
(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型,并簡要說明理由;
(3)說明E公司對保健品業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用的競爭戰(zhàn)略類型,并簡要說明理由;
(4)E公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場時對市場作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細(xì)分市場的依據(jù),并簡要說明理由;
(5)簡述市場細(xì)分的有效標(biāo)志和目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型;
(6)至少列舉五種E公司生態(tài)旅游單元可能帶來的風(fēng)險及應(yīng)對這些風(fēng)險的工具。

10.問答題

案例分析題:資料一:康華制藥(集團(tuán))有限公司(以下簡稱康華制藥或公司)是一家較早成立于我國東北地區(qū)的大型制藥企業(yè)集團(tuán),主要從事抗生素原料藥及制劑的生產(chǎn)和銷售,屬于醫(yī)藥行業(yè)中的化學(xué)藥品制造業(yè)。其產(chǎn)品涵蓋抗生素原料藥及制劑、中成藥等系列,主要產(chǎn)品市場占有率近年來穩(wěn)居全國第一位,是少數(shù)形成一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)享有一定知名度的化學(xué)藥品制造公司。通過長期努力,康華制藥逐步形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售齊頭并進(jìn)的企業(yè)發(fā)展格局。雖然其產(chǎn)品以低級仿制藥品為主,技術(shù)含量不高,導(dǎo)致在原料采購、銷售方面的定價能力有限,但相比國內(nèi)其他公司則仍具有較強(qiáng)的研發(fā)能力,研發(fā)并注冊了藥品監(jiān)管部門認(rèn)可的諸多國家級醫(yī)藥專利,培養(yǎng)了一批精通藥事法規(guī)、藥品生產(chǎn)的專業(yè)人員??等A制藥不僅擁有成熟的銷售渠道,同時鍛煉出了一支人員穩(wěn)定、市場營銷意識強(qiáng)、經(jīng)營能力突出的管理團(tuán)隊(duì)。但隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升,面臨較大財(cái)務(wù)風(fēng)險。隨著人口老齡化、居民健康意識的增強(qiáng)以及新醫(yī)改政策的實(shí)施,醫(yī)藥市場需求持續(xù)增長。雖然我國化學(xué)制藥企業(yè)數(shù)量多,但存在著規(guī)模普遍較小、知識產(chǎn)權(quán)亟待保護(hù)等問題。大量企業(yè)以低端化學(xué)原料藥制造為主,藥品品種雷同且藥性上相差無幾,創(chuàng)新能力不夠,國際市場競爭力較弱。近年來國家出臺多項(xiàng)政策支持制藥企業(yè)加快整合和鼓勵技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)集中度有所提高,行業(yè)前百強(qiáng)企業(yè)憑借先進(jìn)入市場的優(yōu)勢,較早完成了專利的積累,并擁有成熟的銷售渠道、成本優(yōu)勢和較高的品牌認(rèn)知度,因而這些制藥企業(yè)的市場份額達(dá)45%以上。由于藥品關(guān)系到人民生命健康和安全,因此國家建立了嚴(yán)格的法律體系來規(guī)范醫(yī)藥行業(yè),加強(qiáng)監(jiān)督藥品的研制、進(jìn)出口及上市后的銷售和使用。對化學(xué)藥品制造企業(yè)而言,成為了國家行政監(jiān)管的重點(diǎn)對象,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管要求逐步提高。另外,藥品價格也同樣受到國家監(jiān)管,國家會經(jīng)常出臺藥品價格政策和管理規(guī)定,使藥品定價受到約束。大部分的抗生素類藥品都屬于國家價格管理的范圍,預(yù)計(jì)在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi),降價的趨勢仍將持續(xù),行業(yè)的整體利潤率可能會繼續(xù)下降。
資料二:康華制藥為有效解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中的資金瓶頸問題,自2007年起一直謀求在上海證券交易所發(fā)行股票并實(shí)現(xiàn)上市。擔(dān)任其上市規(guī)范輔導(dǎo)的保薦機(jī)構(gòu),對照上市要求對公司已經(jīng)存在的董事會下屬的審計(jì)委員會在公司治理機(jī)制方面進(jìn)行梳理時發(fā)現(xiàn):現(xiàn)任審計(jì)委員會成員共3人,分別為副總經(jīng)理徐玲、董事長張亮以及獨(dú)立董事趙勇(某律師事務(wù)所律師)。召集人為副總經(jīng)理徐玲??等A制藥按照上市要求予以規(guī)范整改后,隨即改制為股份有限公司。在創(chuàng)立大會上,董事長張亮介紹了公司十年前所制定的以下中長期發(fā)展綱要:第一階段,將營銷管理作為各項(xiàng)工作的重中之重,加強(qiáng)對公司營銷管理部門的投入和建設(shè),積極探索和大膽創(chuàng)新營銷方法和理念,進(jìn)一步鞏固和提升抗生素原料藥及制劑的現(xiàn)有市場優(yōu)勢。第二階段,積極探索和推進(jìn)與國際大型醫(yī)藥銷售公司的合作,開拓國際醫(yī)藥商業(yè)渠道,進(jìn)一步向海外推廣公司的品牌產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑,利用國際合作的橋梁和紐帶作用,在擴(kuò)大公司品牌產(chǎn)品出口的同時,提高公司在國際抗生素市場的知名度。第三階段,通過并購重組行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè),以抗生素為主的化學(xué)藥作平臺,打造生物藥、中藥、大健康產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)板塊,完善公司產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)公司逐漸向綜合性醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型;董事長張亮指出,公司發(fā)展計(jì)劃中的第一和第二階段已順利提前完成,未來幾年將圍繞第三階段的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。出席創(chuàng)立大會的股東對董事長張亮描述的公司發(fā)展綱要表示肯定,并要求公司治理層嚴(yán)格按照該計(jì)劃開展工作,力爭早日完成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過幾年的籌備與申報,康華制藥于2010年實(shí)現(xiàn)在上海證券交易所上市,成功募集發(fā)展所需資金。
資料三:為確保海外并購戰(zhàn)略的順利實(shí)施,康華制藥聘請了一家熟悉醫(yī)藥行業(yè)的全球性國際咨詢公司B公司負(fù)責(zé)目標(biāo)公司的甄別、篩選、估值以及收購洽談等事宜。B公司最終將目標(biāo)公司鎖定為在美國納斯達(dá)克上市的A公司。根據(jù)B公司出具的盡職調(diào)查報告顯示:(1)A公司為一家在美國注冊從事心血管疾病原料藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的小型法人機(jī)構(gòu),產(chǎn)品類別較為單一。業(yè)務(wù)遍布美國、歐盟等多個國家或地區(qū),在理解、適應(yīng)、遵循美國和歐盟藥品監(jiān)管方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識。報告期內(nèi)客戶集中度較高,A公司對前五大客戶的銷售收入占其全部營業(yè)收入的比例超過85%,與五大客戶有著長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,結(jié)算貨幣主要為美元及歐元幣種。
(2)A公司專有的原料藥提取和純化技術(shù)、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制操作規(guī)程都是公司保持在行業(yè)內(nèi)競爭力的關(guān)鍵,而公司技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新不可避免地依賴核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員。
(3)A公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程長、工序復(fù)雜,且涉及乙醇等有機(jī)化學(xué)危險品的使用,在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生廢水、廢氣等污染物。為了安全穩(wěn)定地運(yùn)行,公司制定了一系列的質(zhì)量控制與安全生產(chǎn)制度。
(4)A公司產(chǎn)品的主要市場為美國和歐盟。由于經(jīng)濟(jì)仍未完全擺脫金融危機(jī)的影響,處于緩慢復(fù)蘇階段,歐美各國加強(qiáng)了對醫(yī)療費(fèi)用支出的控制,以致引發(fā)公司原料藥銷售價格持續(xù)下降,目前尚未完全擺脫下降趨勢。報告期末,A公司存貨余額較大,其中大部分是原材料和庫存商品。
(5)A公司的控股股東已經(jīng)將其所持股權(quán)的一半質(zhì)押給銀行債權(quán)人,為其銀行融資進(jìn)行擔(dān)保。
(6)根據(jù)美國法律,本次并購交易尚需獲得美國相關(guān)機(jī)構(gòu)反壟斷審查通過。
(7)2008年初,美國藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)與使用A公司產(chǎn)品有關(guān)的不良反應(yīng)個案,隨后引發(fā)了一些使用者的訴訟,其中大部分已達(dá)成和解,另有數(shù)起個別案件尚未與使用者達(dá)成和解,因而尚未結(jié)案。
要求:(1)根據(jù)資料一,利用波特五力模型對康華制藥所處化學(xué)藥品制造業(yè)的五種競爭力進(jìn)行分析。
(2)根據(jù)資料二,指出康華制藥在公司治理方面存在的不妥之處,并說明理由。
(3)根據(jù)資料二,分析康華制藥中長期發(fā)展的三個階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑。判斷各個發(fā)展階段分別屬于密集型戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型,并簡要說明理由。指出在康華制藥三個不同發(fā)展階段中可能采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡要分析理由。
(4)根據(jù)資料三,列出康華制藥收購美國A公司可能帶來的主要風(fēng)險,并簡述風(fēng)險的內(nèi)容。

最新試題

針對凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。

題型:問答題

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求,逐項(xiàng)判斷資料中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效,并逐項(xiàng)說明理由。

題型:問答題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說法中,正確的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

企業(yè)在辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)時需要對擔(dān)保申請人的情況進(jìn)行調(diào)查,下列情形中屬于不得提供擔(dān)保的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于公司治理基本原則的說法中,正確的有()

題型:多項(xiàng)選擇題

W銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度,受到了監(jiān)管機(jī)關(guān)的行政處罰。該銀行面臨的風(fēng)險種類屬于()。

題型:單項(xiàng)選擇題

面臨風(fēng)險企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理,下列屬于采用風(fēng)險規(guī)避的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋,但這個項(xiàng)目的不確定性因素很多,如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過橋費(fèi)收入。于是將這三個因素作為分析對象,分析每一個因素的變化對本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

加拿大COCO報告(1995)認(rèn)為:“控制”是一個組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體,實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”,風(fēng)險評估和風(fēng)險管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

下列選項(xiàng)中,屬于分銷策略要考慮的變量的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題