問(wèn)答題

案例分析題:資料一:康華制藥(集團(tuán))有限公司(以下簡(jiǎn)稱康華制藥或公司)是一家較早成立于我國(guó)東北地區(qū)的大型制藥企業(yè)集團(tuán),主要從事抗生素原料藥及制劑的生產(chǎn)和銷售,屬于醫(yī)藥行業(yè)中的化學(xué)藥品制造業(yè)。其產(chǎn)品涵蓋抗生素原料藥及制劑、中成藥等系列,主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率近年來(lái)穩(wěn)居全國(guó)第一位,是少數(shù)形成一定規(guī)模并在行業(yè)內(nèi)享有一定知名度的化學(xué)藥品制造公司。通過(guò)長(zhǎng)期努力,康華制藥逐步形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售齊頭并進(jìn)的企業(yè)發(fā)展格局。雖然其產(chǎn)品以低級(jí)仿制藥品為主,技術(shù)含量不高,導(dǎo)致在原料采購(gòu)、銷售方面的定價(jià)能力有限,但相比國(guó)內(nèi)其他公司則仍具有較強(qiáng)的研發(fā)能力,研發(fā)并注冊(cè)了藥品監(jiān)管部門認(rèn)可的諸多國(guó)家級(jí)醫(yī)藥專利,培養(yǎng)了一批精通藥事法規(guī)、藥品生產(chǎn)的專業(yè)人員??等A制藥不僅擁有成熟的銷售渠道,同時(shí)鍛煉出了一支人員穩(wěn)定、市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)能力突出的管理團(tuán)隊(duì)。但隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大,資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升,面臨較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著人口老齡化、居民健康意識(shí)的增強(qiáng)以及新醫(yī)改政策的實(shí)施,醫(yī)藥市場(chǎng)需求持續(xù)增長(zhǎng)。雖然我國(guó)化學(xué)制藥企業(yè)數(shù)量多,但存在著規(guī)模普遍較小、知識(shí)產(chǎn)權(quán)亟待保護(hù)等問(wèn)題。大量企業(yè)以低端化學(xué)原料藥制造為主,藥品品種雷同且藥性上相差無(wú)幾,創(chuàng)新能力不夠,國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。近年來(lái)國(guó)家出臺(tái)多項(xiàng)政策支持制藥企業(yè)加快整合和鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)集中度有所提高,行業(yè)前百?gòu)?qiáng)企業(yè)憑借先進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì),較早完成了專利的積累,并擁有成熟的銷售渠道、成本優(yōu)勢(shì)和較高的品牌認(rèn)知度,因而這些制藥企業(yè)的市場(chǎng)份額達(dá)45%以上。由于藥品關(guān)系到人民生命健康和安全,因此國(guó)家建立了嚴(yán)格的法律體系來(lái)規(guī)范醫(yī)藥行業(yè),加強(qiáng)監(jiān)督藥品的研制、進(jìn)出口及上市后的銷售和使用。對(duì)化學(xué)藥品制造企業(yè)而言,成為了國(guó)家行政監(jiān)管的重點(diǎn)對(duì)象,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管要求逐步提高。另外,藥品價(jià)格也同樣受到國(guó)家監(jiān)管,國(guó)家會(huì)經(jīng)常出臺(tái)藥品價(jià)格政策和管理規(guī)定,使藥品定價(jià)受到約束。大部分的抗生素類藥品都屬于國(guó)家價(jià)格管理的范圍,預(yù)計(jì)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),降價(jià)的趨勢(shì)仍將持續(xù),行業(yè)的整體利潤(rùn)率可能會(huì)繼續(xù)下降。
資料二:康華制藥為有效解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中的資金瓶頸問(wèn)題,自2007年起一直謀求在上海證券交易所發(fā)行股票并實(shí)現(xiàn)上市。擔(dān)任其上市規(guī)范輔導(dǎo)的保薦機(jī)構(gòu),對(duì)照上市要求對(duì)公司已經(jīng)存在的董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)在公司治理機(jī)制方面進(jìn)行梳理時(shí)發(fā)現(xiàn):現(xiàn)任審計(jì)委員會(huì)成員共3人,分別為副總經(jīng)理徐玲、董事長(zhǎng)張亮以及獨(dú)立董事趙勇(某律師事務(wù)所律師)。召集人為副總經(jīng)理徐玲??等A制藥按照上市要求予以規(guī)范整改后,隨即改制為股份有限公司。在創(chuàng)立大會(huì)上,董事長(zhǎng)張亮介紹了公司十年前所制定的以下中長(zhǎng)期發(fā)展綱要:第一階段,將營(yíng)銷管理作為各項(xiàng)工作的重中之重,加強(qiáng)對(duì)公司營(yíng)銷管理部門的投入和建設(shè),積極探索和大膽創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷方法和理念,進(jìn)一步鞏固和提升抗生素原料藥及制劑的現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。第二階段,積極探索和推進(jìn)與國(guó)際大型醫(yī)藥銷售公司的合作,開(kāi)拓國(guó)際醫(yī)藥商業(yè)渠道,進(jìn)一步向海外推廣公司的品牌產(chǎn)品抗生素原料藥及制劑,利用國(guó)際合作的橋梁和紐帶作用,在擴(kuò)大公司品牌產(chǎn)品出口的同時(shí),提高公司在國(guó)際抗生素市場(chǎng)的知名度。第三階段,通過(guò)并購(gòu)重組行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)醫(yī)藥企業(yè),以抗生素為主的化學(xué)藥作平臺(tái),打造生物藥、中藥、大健康產(chǎn)業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)板塊,完善公司產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)公司逐漸向綜合性醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)型;董事長(zhǎng)張亮指出,公司發(fā)展計(jì)劃中的第一和第二階段已順利提前完成,未來(lái)幾年將圍繞第三階段的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。出席創(chuàng)立大會(huì)的股東對(duì)董事長(zhǎng)張亮描述的公司發(fā)展綱要表示肯定,并要求公司治理層嚴(yán)格按照該計(jì)劃開(kāi)展工作,力爭(zhēng)早日完成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)幾年的籌備與申報(bào),康華制藥于2010年實(shí)現(xiàn)在上海證券交易所上市,成功募集發(fā)展所需資金。
資料三:為確保海外并購(gòu)戰(zhàn)略的順利實(shí)施,康華制藥聘請(qǐng)了一家熟悉醫(yī)藥行業(yè)的全球性國(guó)際咨詢公司B公司負(fù)責(zé)目標(biāo)公司的甄別、篩選、估值以及收購(gòu)洽談等事宜。B公司最終將目標(biāo)公司鎖定為在美國(guó)納斯達(dá)克上市的A公司。根據(jù)B公司出具的盡職調(diào)查報(bào)告顯示:(1)A公司為一家在美國(guó)注冊(cè)從事心血管疾病原料藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的小型法人機(jī)構(gòu),產(chǎn)品類別較為單一。業(yè)務(wù)遍布美國(guó)、歐盟等多個(gè)國(guó)家或地區(qū),在理解、適應(yīng)、遵循美國(guó)和歐盟藥品監(jiān)管方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。報(bào)告期內(nèi)客戶集中度較高,A公司對(duì)前五大客戶的銷售收入占其全部營(yíng)業(yè)收入的比例超過(guò)85%,與五大客戶有著長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,結(jié)算貨幣主要為美元及歐元幣種。
(2)A公司專有的原料藥提取和純化技術(shù)、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制操作規(guī)程都是公司保持在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,而公司技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新不可避免地依賴核心技術(shù)人員和關(guān)鍵管理人員。
(3)A公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程長(zhǎng)、工序復(fù)雜,且涉及乙醇等有機(jī)化學(xué)危險(xiǎn)品的使用,在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生廢水、廢氣等污染物。為了安全穩(wěn)定地運(yùn)行,公司制定了一系列的質(zhì)量控制與安全生產(chǎn)制度。
(4)A公司產(chǎn)品的主要市場(chǎng)為美國(guó)和歐盟。由于經(jīng)濟(jì)仍未完全擺脫金融危機(jī)的影響,處于緩慢復(fù)蘇階段,歐美各國(guó)加強(qiáng)了對(duì)醫(yī)療費(fèi)用支出的控制,以致引發(fā)公司原料藥銷售價(jià)格持續(xù)下降,目前尚未完全擺脫下降趨勢(shì)。報(bào)告期末,A公司存貨余額較大,其中大部分是原材料和庫(kù)存商品。
(5)A公司的控股股東已經(jīng)將其所持股權(quán)的一半質(zhì)押給銀行債權(quán)人,為其銀行融資進(jìn)行擔(dān)保。
(6)根據(jù)美國(guó)法律,本次并購(gòu)交易尚需獲得美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)反壟斷審查通過(guò)。
(7)2008年初,美國(guó)藥品監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)與使用A公司產(chǎn)品有關(guān)的不良反應(yīng)個(gè)案,隨后引發(fā)了一些使用者的訴訟,其中大部分已達(dá)成和解,另有數(shù)起個(gè)別案件尚未與使用者達(dá)成和解,因而尚未結(jié)案。
要求:(1)根據(jù)資料一,利用波特五力模型對(duì)康華制藥所處化學(xué)藥品制造業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析。
(2)根據(jù)資料二,指出康華制藥在公司治理方面存在的不妥之處,并說(shuō)明理由。
(3)根據(jù)資料二,分析康華制藥中長(zhǎng)期發(fā)展的三個(gè)階段所屬發(fā)展戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)途徑。判斷各個(gè)發(fā)展階段分別屬于密集型戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。指出在康華制藥三個(gè)不同發(fā)展階段中可能采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡(jiǎn)要分析理由。
(4)根據(jù)資料三,列出康華制藥收購(gòu)美國(guó)A公司可能帶來(lái)的主要風(fēng)險(xiǎn),并簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容。


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1.問(wèn)答題 案例分析題:資料一:沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前,沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7800家商場(chǎng),員工總數(shù)200多萬(wàn)人,分布在全球16個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó),在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購(gòu)中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展,目前沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)共89個(gè)城市開(kāi)設(shè)了146家商場(chǎng),包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)138家、山姆會(huì)員商店3家,社區(qū)店2家,同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò)70000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民,沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng),十二年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5800萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分,共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣,沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng),即專注于開(kāi)好每一家店,服務(wù)好每一位顧客,始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng),均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量,從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu),提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì),支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前,沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上,與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴,與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年,在由上海商情——供應(yīng)商滿意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中,沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度最高指標(biāo),連續(xù)五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場(chǎng)”。2007年7月11日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,美國(guó)零售大王沃爾瑪公司卷土重來(lái),以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)??松梨?,再度躍居榜首。2008年7月9日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅(jiān)持“給普通百姓提供機(jī)會(huì),使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨,取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉,對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請(qǐng)來(lái)自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國(guó)政府以及非政府組織的1000多名代表,出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會(huì),進(jìn)一步推動(dòng)全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會(huì)上,為建立一個(gè)對(duì)環(huán)境和社會(huì)發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈,沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策:到2010年,沃爾瑪中國(guó)將設(shè)計(jì)并開(kāi)設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現(xiàn)有商場(chǎng)能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過(guò)硬件建設(shè)和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。到2012年,沃爾瑪直接采購(gòu)的中國(guó)200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高等級(jí)的工廠采購(gòu)的產(chǎn)品達(dá)到95%。
資料二:零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng),而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜,沃爾瑪每周五上午召開(kāi)經(jīng)理人員會(huì)議,研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說(shuō)某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪,會(huì)議可決定降價(jià),保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。能保證這種低價(jià)是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨,想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明,監(jiān)督有力,禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯,以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心,都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心,再?gòu)呐湄浿行挠晒緦S械募b箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng),公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng),每家商場(chǎng)通過(guò)收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼,將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí),計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信號(hào),要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源,便派離商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間,一切安排有序,有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi),所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理,使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì),做到既不積壓存貨,銷售又不斷貨,加速資金周轉(zhuǎn),降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告,大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為,價(jià)廉物美的商品就是最好的廠告,我們不希望顧客買1美元的東西,就得承擔(dān)20~30美分的宣傳、廣告費(fèi)用,那樣對(duì)顧客極不公平,顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。
資料三:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們,任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō),則更是如此。沃爾瑪即深諳此理,將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是:顧客是老板,顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經(jīng)理工作,其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別,你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終地感到愉快,沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值:要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指;主動(dòng)與顧客熱情打招呼,詢問(wèn)其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低,保證顧客趁興而來(lái),滿意而歸。
資料四:沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉、愛(ài)崗敬業(yè)風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說(shuō):“你關(guān)心你的同事,他們就會(huì)關(guān)心你。”員工從進(jìn)公司的第一天起,就受到“愛(ài)公司,如愛(ài)家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員,都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況,勤儉節(jié)約,杜絕浪費(fèi),從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%,而全美零售業(yè)平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。
資料五:沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)努力的員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功的重要性,認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪,公司員工不被稱作雇員,而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為,顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功;反過(guò)來(lái),公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里,自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。
要求:(1)簡(jiǎn)述企業(yè)使命的含義及包含的內(nèi)容,并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;
(2).簡(jiǎn)述公司目標(biāo)體系包含的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的類型及具體內(nèi)容,并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);
(3)簡(jiǎn)述沃爾瑪采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和能力;
(4)請(qǐng)分析沃爾瑪采用的是何種策略來(lái)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);
(5)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn),并列舉評(píng)價(jià)核心能力的幾種方法;
(6)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?br /> (7)簡(jiǎn)述企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件。
2.多項(xiàng)選擇題下列各項(xiàng)中,屬于零基預(yù)算的不足的有()。

A.它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程
B.它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)
C.它可能強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益而忽視短期利益
D.管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

4.多項(xiàng)選擇題一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來(lái)判斷,這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為成功關(guān)鍵要素。識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義包括()。

A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)
B.能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息
C.能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較
D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)

6.多項(xiàng)選擇題下列有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本的有關(guān)說(shuō)法中,正確的有()。

A.懲治成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施追究、處置所花費(fèi)的成本費(fèi)用
B.損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、有形的、經(jīng)濟(jì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)損失
C.進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)
D.維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力,保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本

7.多項(xiàng)選擇題下列各項(xiàng)中屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有()。

A.控制時(shí)間不同
B.控制方法不同
C.控制重點(diǎn)不同
D.控制糾錯(cuò)階段不同

8.多項(xiàng)選擇題內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組需要評(píng)價(jià)其注意到的各項(xiàng)控制缺陷的嚴(yán)重程度,以確定這些缺陷單獨(dú)或組合起來(lái)是否構(gòu)成重大缺陷。下列各項(xiàng)中,可能表明企業(yè)的內(nèi)部控制存在重大缺陷的跡象有()。

A.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員舞弊
B.發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大錯(cuò)報(bào),而內(nèi)部控制在運(yùn)行過(guò)程中未能發(fā)現(xiàn)該錯(cuò)報(bào)
C.企業(yè)審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督無(wú)效
D.內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督無(wú)效

9.多項(xiàng)選擇題產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),對(duì)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括()。

A.產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段
B.產(chǎn)業(yè)集中程度
C.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性
D.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

最新試題

簡(jiǎn)要分析企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)外提供時(shí)應(yīng)采取的控制措施。

題型:?jiǎn)柎痤}

甲公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè),目前已經(jīng)進(jìn)入成熟期,公司領(lǐng)導(dǎo)層為了避免投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),決定與一家日化企業(yè)合作,開(kāi)發(fā)日化新產(chǎn)品,這時(shí)候甲公司可采用的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)的說(shuō)法中,正確的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

根據(jù)以上資料,判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型:?jiǎn)柎痤}

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過(guò)松下價(jià)值觀的訓(xùn)練,認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的說(shuō)法中,錯(cuò)誤的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂,簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。

題型:?jiǎn)柎痤}

下列關(guān)于工業(yè)細(xì)分的說(shuō)法中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響,簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求,并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。

題型:?jiǎn)柎痤}