問答題案例分析題：資料一東富汽車股份有限公司（以下簡稱東富汽車或公司）是由東富汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（以下簡稱東富集團(tuán)）獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的一家以整車制造為主的A股上市公司。作為全國汽車制造產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過長年發(fā)展，東富汽車國內(nèi)整車產(chǎn)銷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)持續(xù)擴(kuò)大，國內(nèi)市場(chǎng)占有率始終保持領(lǐng)先，在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽(yù)較好。東富汽車擁有國內(nèi)較大的整車產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及動(dòng)力總成、汽車電子、底盤等與整車開發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車金融業(yè)務(wù)對(duì)整車業(yè)務(wù)的支持。東富汽車的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)公司產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)銷量大幅攀升起到了重要的支撐作用，擁有諸多專利權(quán)和科研成果，包括率先研制新能源汽車而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架，從事科技活動(dòng)的人員超過20%，其中研究與試驗(yàn)開發(fā)人員占從事科技活動(dòng)人員的比例接近60%，本土的研發(fā)實(shí)力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對(duì)于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家政策總體上采取鼓勵(lì)支持的態(tài)度。隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)總體回升向好、居民購買力的提高以及我國城鎮(zhèn)化的加快推進(jìn)促使三、四線城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，為汽車產(chǎn)業(yè)提供了有利的市場(chǎng)機(jī)遇，使得我國汽車市場(chǎng)持續(xù)保持較快增長。但是受國內(nèi)汽車市場(chǎng)高速增長的影響，很多國內(nèi)汽車企業(yè)都在進(jìn)一步擴(kuò)充產(chǎn)能，可能導(dǎo)致產(chǎn)能過剩而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；跨國汽車公司也紛紛將中國市場(chǎng)視為其全球市場(chǎng)的核心地區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數(shù)量增加迅速，這些都將加速產(chǎn)業(yè)競爭的白熱化。與此同時(shí)，隨著國內(nèi)各大城市交通擁堵狀況日趨嚴(yán)重、部分城市停車費(fèi)的上漲、石油價(jià)格的高企以及環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng)，汽車使用環(huán)境將進(jìn)一步緊張，使用成本或?qū)⒅饾u提高，加之勞動(dòng)力成本不斷上升，制約汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現(xiàn)。為此，國家鼓勵(lì)汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和并購重組，并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快推廣節(jié)能與新能源汽車。由于新能源汽車已在海外市場(chǎng)發(fā)展多年且收效顯著，其未來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識(shí)。為了帶動(dòng)中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家出臺(tái)有關(guān)汽車排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴(yán)苛。資料二2011年底，東富汽車董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：（1）自主品牌營銷戰(zhàn)略：加大三、四線城市等國內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的營銷力度及渠道布局；穩(wěn)步實(shí)施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以東南亞為主的海外市場(chǎng)，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進(jìn)一步提升自主品牌形象。（2）差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場(chǎng)形勢(shì)，針對(duì)消費(fèi)者需求個(gè)性化、年輕化的趨勢(shì)，利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，縮短新車型的推出速度，進(jìn)一步充實(shí)產(chǎn)品系列，滿足不同消費(fèi)層次的需求。（3）國際化并購戰(zhàn)略：通過并購方式收購海外同行企業(yè)，旨在引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。（4）產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿(mào)服務(wù)、汽車金融、汽車物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。（5）新能源汽車戰(zhàn)略：通過積極整合和獲取新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，以混合動(dòng)力汽車作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實(shí)做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場(chǎng)營銷渠道等配套建設(shè)。資料三鳳凰汽車集團(tuán)公司（以下簡稱鳳凰集團(tuán)）是全球最大的汽車公司之一，在全球40多個(gè)國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。PhoenixChina公司作為鳳凰集團(tuán)在中國的投資實(shí)體，主要在中國經(jīng)營進(jìn)口、生產(chǎn)和銷售鳳凰集團(tuán)旗下所有汽車品牌的系列產(chǎn)品。鳳凰集團(tuán)是東富汽車在中國境內(nèi)汽車研發(fā)、制造及銷售領(lǐng)域的重要合作伙伴，雙方合作基礎(chǔ)扎實(shí)、成果顯著。早在1990年初，東富汽車就與鳳凰集團(tuán)簽署了技術(shù)交流以及合作研究開發(fā)協(xié)議，雙方在互相信任的基礎(chǔ)上，充分利用各自優(yōu)勢(shì)共同研發(fā)，相互交流技術(shù)資料，分享科研成果；自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司，投資比例各占50%。雙方通過共同經(jīng)營PhoenixChina公司以滿足中國市場(chǎng)的需求，并在此基礎(chǔ)上攜手拓展亞太市場(chǎng)。2013年末，為了實(shí)施國際化戰(zhàn)略，東富汽車董事會(huì)決定擬以現(xiàn)金收購鳳凰集團(tuán)持有的PhoenixChina公司1%股權(quán)。經(jīng)多次友好協(xié)商，東富汽車與鳳凰集團(tuán)于2014年初簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，并約定收購PhoenixChina公司1%股權(quán)的對(duì)價(jià)為8190萬美元，按照匯率測(cè)算約合5億元人民幣。上述交易如能完成，東富汽車對(duì)PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%，并可在PhoenixChina公司董事會(huì)增補(bǔ)一名董事。增補(bǔ)后，東富汽車和風(fēng)凰集團(tuán)在PhoenixChina公司董事會(huì)中擁有的席位由原來的5：5變更為6：5，東富汽車最終可取得PhoenixChina公司的控制權(quán)。要求：（1）簡要說明SWOT分析結(jié)果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類型之間的關(guān)系，并根據(jù)資料一，運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估東富汽車的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。（2）根據(jù)資料二，指出東富汽車戰(zhàn)略委員會(huì)制定的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）。（3）列舉實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據(jù)資料三，指出東富汽車增持PhoenixChina公司1%股權(quán)交易行為所選擇的途徑類型，并簡要說明其動(dòng)因。指出本次增持前東富汽車實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類型（如類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分），并簡要說明類型之間的區(qū)別。（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中特別重要。新能源汽車產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，簡要分析東富汽車進(jìn)軍新能源汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)選擇上應(yīng)該考慮的因素。

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1.問答題

B股份有限公司（以下簡稱B公司）主要經(jīng)營中小型機(jī)電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品銷售以B公司倉庫為交貨地點(diǎn)。B公司目前主要采用手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)。ABC會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)，C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)于2010年10月25日至11月10日對(duì)B公司的購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進(jìn)行了解、測(cè)試與評(píng)價(jià)。通過對(duì)B公司內(nèi)部控制的了解，C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師在審計(jì)工作底稿中記錄了所了解的和購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序，部分內(nèi)容摘錄如下：（1）采購部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購單后，由其職員E進(jìn)行詢價(jià)并確定供應(yīng)商，再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號(hào)的訂購單。訂購單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門、提交請(qǐng)購單的部門和負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。
（2）應(yīng)付憑單部門負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款，并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后，將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核，然后交財(cái)務(wù)出納人員J，出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，交會(huì)計(jì)主管審核。（3）根據(jù)批準(zhǔn)的顧客訂單，銷售部編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的一式三聯(lián)現(xiàn)銷或賒銷銷售單。經(jīng)銷售部被授權(quán)人員批準(zhǔn)后，所有銷售單的第一聯(lián)直接送倉庫作為按銷售單供貨和發(fā)貨給裝運(yùn)部門的授權(quán)依據(jù)，第二聯(lián)交開具賬單部門，第三聯(lián)由銷售部留存。裝運(yùn)部門將從倉庫提取的商品與銷售單核對(duì)無誤后裝運(yùn)，并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號(hào)的發(fā)運(yùn)單，其中三聯(lián)及時(shí)分送開具賬單部門、倉庫和顧客，一聯(lián)留存裝運(yùn)部門。
（4）開具賬單部門在收到發(fā)運(yùn)單并與銷售單核對(duì)無誤后，編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的銷售發(fā)票，并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷售單及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門。會(huì)計(jì)部門在核對(duì)無誤后確認(rèn)銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會(huì)計(jì)部門定期向顧客寄送對(duì)賬單，并對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專門追查。
（5）公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成，該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會(huì)計(jì)部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時(shí)錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò)，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
（6）公司每半年對(duì)全部存貨盤點(diǎn)一次，編制盤點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門與倉庫在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后，向管理層報(bào)告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。
（7）內(nèi)部審計(jì)部門直接向公司專職負(fù)責(zé)紀(jì)檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報(bào)告工作。內(nèi)部審計(jì)人員定期和不定期地對(duì)公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進(jìn)行審計(jì)。
要求：針對(duì)上述資料第（1）至第（7）項(xiàng)，假定不考慮其他條件，請(qǐng)逐項(xiàng)判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計(jì)上是否存在缺陷。如果存在缺陷，請(qǐng)分別予以指出，并簡要說明理由，提出改進(jìn)建議。
2.問答題案例分析題：2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報(bào)利潤5.8億美元。在此同時(shí)，安然的股價(jià)暴跌，由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后，在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法做假，以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn)，但是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：（1）簡述內(nèi)部控制的要素；（2）簡述常見的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容；（3）簡述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（4）簡述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序；（5）簡述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系；（6）簡述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。
3.問答題案例分析題：長春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營并于2004年開始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種，一是汽車用橡膠、塑料密封件系列；二是汽車用水散熱器系列；三是汽車用空氣濾清器系列；四是汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列；五是汽車用鑰匙、手把系列；六是汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列；七是摩托車散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)，訊合公司對(duì)其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長潛力，但由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入壁壘低，不斷有新的進(jìn)入者，公司預(yù)計(jì)未來市場(chǎng)競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈。對(duì)于訊合公司來說，其汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｆ囉秒娖鏖_關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因，已落后于主要競爭對(duì)手。由于市場(chǎng)上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對(duì)公司產(chǎn)品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）根據(jù)訊合公司對(duì)自身產(chǎn)品的分析，運(yùn)用波士頓矩陣法對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行劃分；（2）假如你是訊合公司的管理者，請(qǐng)根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營上的戰(zhàn)略和建議。
4.問答題案例分析題：大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人，該企業(yè)主要經(jīng)營出口業(yè)務(wù)。去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長12000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門的員工頭上。在2003年的第一個(gè)季度，大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看，出口額能增長5000萬元就是奇跡了。在大明看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求：（1）簡要回答平衡計(jì)分卡的含義；（2）簡述平衡計(jì)分卡包括的角度；（3）分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的不當(dāng)之處；（4）針對(duì)這些不當(dāng)之處，指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。
5.問答題

2009年，A可樂公司在全球銷量第一。其獨(dú)特的促銷策略主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）廣告宣傳策略A公司在中國的廣告策略，用簡短的話來表達(dá)就是：在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人，走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象，一般會(huì)把你的飲料一直喝下去，形成習(xí)慣。
（2）銷售促進(jìn)策略2009年6月，A公司推出了主題為“可樂紅色真好玩”的促銷活動(dòng)。在活動(dòng)期間，只要購買了A公司的促銷包裝品，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽、紅玫瑰、紅蘋果等12種不同的圖案，若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案，就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品，獎(jiǎng)品總值超過1000萬元。整個(gè)促銷活動(dòng)通過報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷包裝等媒體傳遞出去。2008年，A可樂公司在中國內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐，據(jù)說是全球首次中國主題的一套紀(jì)念品，銷售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國內(nèi)A可樂產(chǎn)品的外包裝，醉翁之意不在酒，“中國娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年，更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
（3）公共關(guān)系策略A可樂在中國的公關(guān)活動(dòng)一刻未停，從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇，它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)！A可樂在中國的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開始。A可樂杯全國青年錦標(biāo)賽為中國選拔了不少足球尖子，并成為中國青年足球最重要的賽事。A可樂在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國的友誼。例如，1995年，A可樂公司三度贊助中國神射手許海峰及12名全國選拔的代表，其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生，參加在美國亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。
要求：（1）A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營銷計(jì)劃，請(qǐng)簡述營銷組合的內(nèi)涵；
（2）分析A可樂公司促銷策略的特點(diǎn)，以其取得成功的最根本原因；
（3）結(jié)合A可樂公司的銷售促進(jìn)策略，談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷售促進(jìn)的過程中，需要進(jìn)行的決策活動(dòng)以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動(dòng)；
（4）簡述確定目標(biāo)市場(chǎng)的主要工作，結(jié)合案例談?wù)凙可樂公司是如何確定目標(biāo)市場(chǎng)的。
6.問答題案例分析題：經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的長達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物，但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定，當(dāng)前國家發(fā)布了一系列政策對(duì)該產(chǎn)業(yè)加以扶持。輕工方面市場(chǎng)需求增長緩慢，產(chǎn)品供過于求，競爭者眾多，競爭激烈，但該公司目前的輕工產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率。公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司擁有非常具有市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時(shí)間難以突破。李先生意識(shí)到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對(duì)老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他正著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)能有進(jìn)一步的發(fā)展。要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法分析長達(dá)集團(tuán)；（2）請(qǐng)指出長達(dá)集團(tuán)的輕工產(chǎn)品目前屬于波士頓矩陣中的哪種產(chǎn)品，并分析該類產(chǎn)品的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略；（3）從發(fā)展戰(zhàn)略的類型來說，分析長達(dá)集團(tuán)采取的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)；（4）提出符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路。
7.問答題案例分析題：由于全球金融危機(jī)，電腦制造產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場(chǎng)占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，其分析的內(nèi)容如下：首先，電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面，對(duì)于國外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，但由于中國國內(nèi)市場(chǎng)巨大，新進(jìn)入者不斷增加；其次，在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競爭者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時(shí)選擇也變得越來越多；再次，電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快，市場(chǎng)上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場(chǎng)上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品；最后，E公司產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運(yùn)用五種競爭力模型對(duì)自身進(jìn)行分析，還對(duì)其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析：E公司認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀?，也為其提供了寬松的金融環(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動(dòng)力。但是，雖然整體來看E公司的發(fā)展良好，但其管理層仍清醒認(rèn)識(shí)到目前公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，導(dǎo)致產(chǎn)品造成一定程度的積壓，銷售的不利進(jìn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，而購買商也不斷拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。要求：（1）請(qǐng)回答E公司面臨的情況分別是五種競爭力模型中的哪幾個(gè)方面，并說明各個(gè)因素對(duì)該產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱：（2）根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況，運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析；（3）根據(jù)（2）問的SWOT分析，分析E公司利用優(yōu)勢(shì)避免威脅應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。
8.問答題案例分析題：某電梯制造公司是一家合資公司，隨著電梯市場(chǎng)需求量的不斷擴(kuò)大，原先的手工管理所有的制造過程已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展，于是公司管理層開始考慮引進(jìn)ERP系統(tǒng)。2008年，公司經(jīng)歷了三年的內(nèi)外需求分析調(diào)研之后，謹(jǐn)慎地選擇了與國外著名ERP軟件商合作的方式，由于當(dāng)時(shí)FRP在國內(nèi)的應(yīng)用還剛開始，考慮到管理人員和工作員工的接受能力，為了不影響現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝，雖然公司購買了ERP的全套系統(tǒng)，但只應(yīng)用了財(cái)務(wù)管理、銷售管理和庫存管理等一些基本的模塊，進(jìn)行局部的開發(fā)和應(yīng)用。經(jīng)過一段時(shí)期信息系統(tǒng)的應(yīng)用，員工在工作中發(fā)現(xiàn)局部的自動(dòng)化出現(xiàn)了一些不必要的重復(fù)工作，比如產(chǎn)品入庫單原來有6聯(lián)，分別送到不同的部門，應(yīng)用了信息系統(tǒng)之后，實(shí)際上所有的信息都能在計(jì)算機(jī)中實(shí)時(shí)查到，不必再將產(chǎn)品入庫單分送到每個(gè)部門，這就給公司提出了全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的要求。于是公司管理層在2010年開始全面考察整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，將不必要、不增值的工作進(jìn)行有效的合并和刪除，以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)選擇的所屬類型；（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司所實(shí)施的兩次戰(zhàn)略變革的性質(zhì)：（3）簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點(diǎn)；（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式；（5）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
9.問答題案例分析題：資料一：甲集團(tuán)公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，2009年該集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入1770億元，利稅70億元，完成鋼產(chǎn)量4027萬噸，鋼產(chǎn)量居國內(nèi)第一。效益水平在全國鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團(tuán)擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)，顧客滿意度較高；其高級(jí)轎車面板在產(chǎn)業(yè)中處于中間地位，國家新出臺(tái)了一些鼓勵(lì)高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價(jià)格大幅度上漲，同時(shí)，隨著國家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái)，房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定，甲集團(tuán)公司的盈利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。資料二：經(jīng)分析，甲集團(tuán)公司收購了一家生產(chǎn)高級(jí)轎車的乙公司；同時(shí)為了保證原材料的供應(yīng)，并購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)高級(jí)轎車用鋼提供供應(yīng)。資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達(dá)到預(yù)期效果，最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。要求：（1）根據(jù)資料一，使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡要分析；（2）由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內(nèi)部留存利潤的情況下，指出該公司籌集資金的來源；（3）請(qǐng)說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類型，并詳述每一類總體戰(zhàn)略具體包括的類型（如果能夠細(xì)分的話）；（4）根據(jù)資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略，并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件；（5）簡述并購的動(dòng)機(jī)，并根據(jù)資料三分析甲公司收購乙公司和丙公司造成并購失敗的可能原因。
10.問答題

案例分析題：E集團(tuán)公司總部位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人類對(duì)自身的健康日益關(guān)注。90年代以來，全球居民的健康消費(fèi)逐年攀升，對(duì)營養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類國際化產(chǎn)業(yè)中，醫(yī)藥保健是世界貿(mào)易增長最快的五個(gè)產(chǎn)業(yè)之一，保健食品的銷售額每年以13%的速度增長，但是該公司涉足保健品市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且保健品產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高度競爭的產(chǎn)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)在我國目前基本處于成熟階段，市場(chǎng)增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，E公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國多年來穩(wěn)定保持在前5名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群；據(jù)國家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%的以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開發(fā)項(xiàng)目等，成為國內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高的難得機(jī)遇和廣闊空間，該產(chǎn)業(yè)也成為增長率較快的產(chǎn)業(yè)之一，該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開展的較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，E公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上保健品產(chǎn)品的狀況，E公司創(chuàng)新地開發(fā)了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品；E公司即將開業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城里的兒童。
要求：（1）說明E集團(tuán)公司采用的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型，并簡述實(shí)施該種戰(zhàn)略的動(dòng)因以及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型，并簡要說明理由；
（3）說明E公司對(duì)保健品業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用的競爭戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由；
（4）E公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡要說明理由；
（5）簡述市場(chǎng)細(xì)分的有效標(biāo)志和目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略的類型；
（6）至少列舉五種E公司生態(tài)旅游單元可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的工具。

最新試題

下列選項(xiàng)中，屬于分銷策略要考慮的變量的是（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

簡述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的一般程序。

題型：問答題

企業(yè)在辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)時(shí)需要對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的情況進(jìn)行調(diào)查，下列情形中屬于不得提供擔(dān)保的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷資料中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效，并逐項(xiàng)說明理由。

題型：問答題

面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理，下列屬于采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的有（）。

題型：多項(xiàng)選擇題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中，可以看出沃爾瑪評(píng)價(jià)核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么，除此之外，請(qǐng)幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡要進(jìn)行分析。

題型：問答題

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過松下價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑。

題型：問答題

針對(duì)凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。

題型：問答題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型：問答題

簡要說明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷凱樂公司此次變革的時(shí)機(jī)，以及可能選擇的模式。

題型：問答題