問(wèn)答題豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的歷史,在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個(gè)生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝,因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司,由連輝公司專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來(lái),豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會(huì)決策,生產(chǎn)靈活性的第一步是實(shí)施短期策略,即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國(guó)的公司,其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn),既過(guò)渡性地實(shí)施生產(chǎn)靈活性策略,也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn),為今后實(shí)施長(zhǎng)期策略做好鋪墊。豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國(guó)、歐盟等海外市場(chǎng),收取美元、歐元、英鎊等外匯。出口收入約占豐達(dá)公司全部收入的25%。豐達(dá)公司同時(shí)亦在美國(guó)、歐盟等國(guó)家采購(gòu)原材料,進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40%。要求:(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)-業(yè)務(wù)外包》的要求,結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略,描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議。(2)豐達(dá)公司針對(duì)進(jìn)出口業(yè)務(wù)面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn),擬采用外匯期貨或外匯期權(quán)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。簡(jiǎn)述衍生產(chǎn)品的特點(diǎn)以及運(yùn)用衍生產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理需滿(mǎn)足的條件。

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1.問(wèn)答題案例分析題:資料一東富汽車(chē)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)東富汽車(chē)或公司)是由東富汽車(chē)工業(yè)(集團(tuán))總公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)東富集團(tuán))獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的一家以整車(chē)制造為主的A股上市公司。作為全國(guó)汽車(chē)制造產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年發(fā)展,東富汽車(chē)國(guó)內(nèi)整車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)持續(xù)擴(kuò)大,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率始終保持領(lǐng)先,在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽(yù)較好。東富汽車(chē)擁有國(guó)內(nèi)較大的整車(chē)產(chǎn)品銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),以及動(dòng)力總成、汽車(chē)電子、底盤(pán)等與整車(chē)開(kāi)發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車(chē)金融業(yè)務(wù)對(duì)整車(chē)業(yè)務(wù)的支持。東富汽車(chē)的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)銷(xiāo)量大幅攀升起到了重要的支撐作用,擁有諸多專(zhuān)利權(quán)和科研成果,包括率先研制新能源汽車(chē)而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架,從事科技活動(dòng)的人員超過(guò)20%,其中研究與試驗(yàn)開(kāi)發(fā)人員占從事科技活動(dòng)人員的比例接近60%,本土的研發(fā)實(shí)力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問(wèn)題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,國(guó)家政策總體上采取鼓勵(lì)支持的態(tài)度。隨著我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)總體回升向好、居民購(gòu)買(mǎi)力的提高以及我國(guó)城鎮(zhèn)化的加快推進(jìn)促使三、四線城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)提供了有利的市場(chǎng)機(jī)遇,使得我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)持續(xù)保持較快增長(zhǎng)。但是受?chē)?guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的影響,很多國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)都在進(jìn)一步擴(kuò)充產(chǎn)能,可能導(dǎo)致產(chǎn)能過(guò)剩而引發(fā)價(jià)格戰(zhàn);跨國(guó)汽車(chē)公司也紛紛將中國(guó)市場(chǎng)視為其全球市場(chǎng)的核心地區(qū),不斷加大投入力度,新品投放數(shù)量增加迅速,這些都將加速產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。與此同時(shí),隨著國(guó)內(nèi)各大城市交通擁堵?tīng)顩r日趨嚴(yán)重、部分城市停車(chē)費(fèi)的上漲、石油價(jià)格的高企以及環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng),汽車(chē)使用環(huán)境將進(jìn)一步緊張,使用成本或?qū)⒅饾u提高,加之勞動(dòng)力成本不斷上升,制約汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現(xiàn)。為此,國(guó)家鼓勵(lì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和并購(gòu)重組,并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),加快推廣節(jié)能與新能源汽車(chē)。由于新能源汽車(chē)已在海外市場(chǎng)發(fā)展多年且收效顯著,其未來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識(shí)。為了帶動(dòng)中國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,國(guó)家出臺(tái)有關(guān)汽車(chē)排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴(yán)苛。資料二2011年底,東富汽車(chē)董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)制定了未來(lái)五年的戰(zhàn)略規(guī)劃,具體如下:(1)自主品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略:加大三、四線城市等國(guó)內(nèi)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)力度及渠道布局;穩(wěn)步實(shí)施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略,積極開(kāi)拓以東南亞為主的海外市場(chǎng),全力拓展自主品牌整車(chē)銷(xiāo)量規(guī)模,進(jìn)一步提升自主品牌形象。(2)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略:緊密跟蹤市場(chǎng)形勢(shì),針對(duì)消費(fèi)者需求個(gè)性化、年輕化的趨勢(shì),利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢(shì),加快市場(chǎng)響應(yīng)速度,縮短新車(chē)型的推出速度,進(jìn)一步充實(shí)產(chǎn)品系列,滿(mǎn)足不同消費(fèi)層次的需求。(3)國(guó)際化并購(gòu)戰(zhàn)略:通過(guò)并購(gòu)方式收購(gòu)海外同行企業(yè),旨在引入國(guó)際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù),推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。(4)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略:零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車(chē)金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略,形成以整車(chē)制造為中心,涵蓋上游的汽車(chē)研發(fā)、零部件和下游的汽車(chē)商貿(mào)服務(wù)、汽車(chē)金融、汽車(chē)物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈,不斷加大資源整合力度,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展,彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。(5)新能源汽車(chē)戰(zhàn)略:通過(guò)積極整合和獲取新能源汽車(chē)關(guān)鍵技術(shù)和核心資源,以混合動(dòng)力汽車(chē)作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標(biāo),努力探索商業(yè)應(yīng)用模式,扎實(shí)做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道等配套建設(shè)。資料三鳳凰汽車(chē)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)鳳凰集團(tuán))是全球最大的汽車(chē)公司之一,在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。PhoenixChina公司作為鳳凰集團(tuán)在中國(guó)的投資實(shí)體,主要在中國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口、生產(chǎn)和銷(xiāo)售鳳凰集團(tuán)旗下所有汽車(chē)品牌的系列產(chǎn)品。鳳凰集團(tuán)是東富汽車(chē)在中國(guó)境內(nèi)汽車(chē)研發(fā)、制造及銷(xiāo)售領(lǐng)域的重要合作伙伴,雙方合作基礎(chǔ)扎實(shí)、成果顯著。早在1990年初,東富汽車(chē)就與鳳凰集團(tuán)簽署了技術(shù)交流以及合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議,雙方在互相信任的基礎(chǔ)上,充分利用各自?xún)?yōu)勢(shì)共同研發(fā),相互交流技術(shù)資料,分享科研成果;自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司,投資比例各占50%。雙方通過(guò)共同經(jīng)營(yíng)PhoenixChina公司以滿(mǎn)足中國(guó)市場(chǎng)的需求,并在此基礎(chǔ)上攜手拓展亞太市場(chǎng)。2013年末,為了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,東富汽車(chē)董事會(huì)決定擬以現(xiàn)金收購(gòu)鳳凰集團(tuán)持有的PhoenixChina公司1%股權(quán)。經(jīng)多次友好協(xié)商,東富汽車(chē)與鳳凰集團(tuán)于2014年初簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,并約定收購(gòu)PhoenixChina公司1%股權(quán)的對(duì)價(jià)為8190萬(wàn)美元,按照匯率測(cè)算約合5億元人民幣。上述交易如能完成,東富汽車(chē)對(duì)PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%,并可在PhoenixChina公司董事會(huì)增補(bǔ)一名董事。增補(bǔ)后,東富汽車(chē)和風(fēng)凰集團(tuán)在PhoenixChina公司董事會(huì)中擁有的席位由原來(lái)的5:5變更為6:5,東富汽車(chē)最終可取得PhoenixChina公司的控制權(quán)。要求:(1)簡(jiǎn)要說(shuō)明SWOT分析結(jié)果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類(lèi)型之間的關(guān)系,并根據(jù)資料一,運(yùn)用SWOT分析方法評(píng)估東富汽車(chē)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。(2)根據(jù)資料二,指出東富汽車(chē)戰(zhàn)略委員會(huì)制定的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細(xì)分戰(zhàn)略類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由(如戰(zhàn)略類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分,應(yīng)將其細(xì)分)。(3)列舉實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據(jù)資料三,指出東富汽車(chē)增持PhoenixChina公司1%股權(quán)交易行為所選擇的途徑類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明其動(dòng)因。指出本次增持前東富汽車(chē)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類(lèi)型(如類(lèi)型可進(jìn)一步細(xì)分,應(yīng)將其細(xì)分),并簡(jiǎn)要說(shuō)明類(lèi)型之間的區(qū)別。(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中特別重要。新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè),簡(jiǎn)要分析東富汽車(chē)進(jìn)軍新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)選擇上應(yīng)該考慮的因素。
2.問(wèn)答題

B股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)B公司)主要經(jīng)營(yíng)中小型機(jī)電類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售,產(chǎn)品銷(xiāo)售以B公司倉(cāng)庫(kù)為交貨地點(diǎn)。B公司目前主要采用手工會(huì)計(jì)系統(tǒng)。ABC會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托,對(duì)2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì),C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)于2010年10月25日至11月10日對(duì)B公司的購(gòu)貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷(xiāo)售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進(jìn)行了解、測(cè)試與評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)B公司內(nèi)部控制的了解,C和D注冊(cè)會(huì)計(jì)師在審計(jì)工作底稿中記錄了所了解的和購(gòu)貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷(xiāo)售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序,部分內(nèi)容摘錄如下:(1)采購(gòu)部收到經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單后,由其職員E進(jìn)行詢(xún)價(jià)并確定供應(yīng)商,再由其職員F負(fù)責(zé)編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號(hào)的訂購(gòu)單。訂購(gòu)單一式四聯(lián),經(jīng)被授權(quán)的采購(gòu)人員簽字后,分別送交供應(yīng)商、負(fù)責(zé)驗(yàn)收的部門(mén)、提交請(qǐng)購(gòu)單的部門(mén)和負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門(mén)。
(2)應(yīng)付憑單部門(mén)負(fù)責(zé)確定尚未付款憑單在到期日付款,并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后,將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核,然后交財(cái)務(wù)出納人員J,出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù),登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬,并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表,交會(huì)計(jì)主管審核。(3)根據(jù)批準(zhǔn)的顧客訂單,銷(xiāo)售部編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的一式三聯(lián)現(xiàn)銷(xiāo)或賒銷(xiāo)銷(xiāo)售單。經(jīng)銷(xiāo)售部被授權(quán)人員批準(zhǔn)后,所有銷(xiāo)售單的第一聯(lián)直接送倉(cāng)庫(kù)作為按銷(xiāo)售單供貨和發(fā)貨給裝運(yùn)部門(mén)的授權(quán)依據(jù),第二聯(lián)交開(kāi)具賬單部門(mén),第三聯(lián)由銷(xiāo)售部留存。裝運(yùn)部門(mén)將從倉(cāng)庫(kù)提取的商品與銷(xiāo)售單核對(duì)無(wú)誤后裝運(yùn),并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號(hào)的發(fā)運(yùn)單,其中三聯(lián)及時(shí)分送開(kāi)具賬單部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)和顧客,一聯(lián)留存裝運(yùn)部門(mén)。
(4)開(kāi)具賬單部門(mén)在收到發(fā)運(yùn)單并與銷(xiāo)售單核對(duì)無(wú)誤后,編制預(yù)先連續(xù)編號(hào)的銷(xiāo)售發(fā)票,并將其連同發(fā)運(yùn)單和銷(xiāo)售單及時(shí)送交會(huì)計(jì)部門(mén)。會(huì)計(jì)部門(mén)在核對(duì)無(wú)誤后確認(rèn)銷(xiāo)售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會(huì)計(jì)部門(mén)定期向顧客寄送對(duì)賬單,并對(duì)顧客提出的異議進(jìn)行專(zhuān)門(mén)追查。
(5)公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專(zhuān)門(mén)的“應(yīng)收賬款賬齡分析計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”完成,該系統(tǒng)由獨(dú)立的信息部門(mén)負(fù)責(zé)維護(hù)管理。會(huì)計(jì)部門(mén)相關(guān)人員負(fù)責(zé)在系統(tǒng)中及時(shí)錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時(shí)更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯(cuò),信息部門(mén)擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
(6)公司每半年對(duì)全部存貨盤(pán)點(diǎn)一次,編制盤(pán)點(diǎn)表。會(huì)計(jì)部門(mén)與倉(cāng)庫(kù)在核對(duì)結(jié)存數(shù)量后,向管理層報(bào)告差異情況及形成原因,并在經(jīng)批準(zhǔn)后進(jìn)行相應(yīng)處理。
(7)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)直接向公司專(zhuān)職負(fù)責(zé)紀(jì)檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報(bào)告工作。內(nèi)部審計(jì)人員定期和不定期地對(duì)公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進(jìn)行審計(jì)。
要求:針對(duì)上述資料第(1)至第(7)項(xiàng),假定不考慮其他條件,請(qǐng)逐項(xiàng)判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計(jì)上是否存在缺陷。如果存在缺陷,請(qǐng)分別予以指出,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由,提出改進(jìn)建議。

3.問(wèn)答題案例分析題:2000年,安然是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一,當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億美元,雇傭員工2萬(wàn)人,是美國(guó)《財(cái)富500強(qiáng)》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末,安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損,美國(guó)證監(jiān)會(huì)進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)安然以表外(投資合伙)形式,隱瞞了5億美元的債務(wù),亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元。在此同時(shí),安然的股價(jià)暴跌,由2001年初時(shí)的80美元跌至80美分。同年12月,安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令,但在之前10個(gè)月內(nèi),公司卻因?yàn)楣善眱r(jià)格超過(guò)預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后,在對(duì)其分析調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn):安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)監(jiān)控模式,沒(méi)有對(duì)安然的管理層實(shí)施有效的監(jiān)督,包括沒(méi)有查問(wèn)他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會(huì)計(jì)方法。事件發(fā)生之后,部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況,也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo),管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤,這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會(huì)計(jì)方法做假,以贏取豐厚的獎(jiǎng)金和紅利。雖然安然引用了非常先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險(xiǎn),但是營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制形同虛設(shè),管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求:結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答:(1)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制的要素;(2)簡(jiǎn)述常見(jiàn)的內(nèi)部控制活動(dòng)的內(nèi)容;(3)簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容;(4)簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定程序;(5)簡(jiǎn)述企業(yè)審計(jì)委員會(huì)與企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系;(6)簡(jiǎn)述內(nèi)部審計(jì)師的主要作用。
4.問(wèn)答題案例分析題:長(zhǎng)春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營(yíng)并于2004年開(kāi)始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司,其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車(chē)等客戶(hù)配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種,一是汽車(chē)用橡膠、塑料密封件系列;二是汽車(chē)用水散熱器系列;三是汽車(chē)用空氣濾清器系列;四是汽車(chē)異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列;五是汽車(chē)用鑰匙、手把系列;六是汽車(chē)用電器開(kāi)關(guān)、特種開(kāi)關(guān)系列;七是摩托車(chē)散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng),訊合公司對(duì)其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長(zhǎng)潛力,但由于技術(shù)含量不高,進(jìn)入壁壘低,不斷有新的進(jìn)入者,公司預(yù)計(jì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度必然加劇。汽車(chē)用水散熱器系列和汽車(chē)用空氣濾清器系列是國(guó)內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的,具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),國(guó)內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)程度還不太激烈。對(duì)于訊合公司來(lái)說(shuō),其汽車(chē)異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)較早,產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò),每年能夠給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。汽車(chē)用電器開(kāi)關(guān)、特種開(kāi)關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因,已落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于市場(chǎng)上摩托車(chē)需求降低,摩托車(chē)散熱器、濾清器系列銷(xiāo)售并不理想。汽車(chē)用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對(duì)公司產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)根據(jù)訊合公司對(duì)自身產(chǎn)品的分析,運(yùn)用波士頓矩陣法對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行劃分;(2)假如你是訊合公司的管理者,請(qǐng)根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營(yíng)上的戰(zhàn)略和建議。
5.問(wèn)答題案例分析題:大明是B企業(yè)的負(fù)責(zé)人,該企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)出口業(yè)務(wù)。去年年底,在看了一些平衡計(jì)分卡資料后,他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)2002年公司業(yè)務(wù)發(fā)展,他將出口額增長(zhǎng)12000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo),并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解,落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的員工頭上。在2003年的第一個(gè)季度,大明發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益,甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興,認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候,2003年3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng),使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看,出口額能增長(zhǎng)5000萬(wàn)元就是奇跡了。在大明看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”,我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制定的目標(biāo)。要求:(1)簡(jiǎn)要回答平衡計(jì)分卡的含義;(2)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡包括的角度;(3)分析該公司在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)存在的不當(dāng)之處;(4)針對(duì)這些不當(dāng)之處,指出該公司應(yīng)如何改進(jìn)。
6.問(wèn)答題

2009年,A可樂(lè)公司在全球銷(xiāo)量第一。其獨(dú)特的促銷(xiāo)策略主要體現(xiàn)在以下幾方面:(1)廣告宣傳策略A公司在中國(guó)的廣告策略,用簡(jiǎn)短的話(huà)來(lái)表達(dá)就是:在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。具體是聘用一些受歡迎的“新人”做廣告代言人,走“年輕化”路線。由于年輕消費(fèi)者很容易對(duì)所喜好的事物留有深刻的美好印象,一般會(huì)把你的飲料一直喝下去,形成習(xí)慣。
(2)銷(xiāo)售促進(jìn)策略2009年6月,A公司推出了主題為“可樂(lè)紅色真好玩”的促銷(xiāo)活動(dòng)。在活動(dòng)期間,只要購(gòu)買(mǎi)了A公司的促銷(xiāo)包裝品,就會(huì)發(fā)現(xiàn)在易拉罐拉環(huán)和塑料瓶標(biāo)簽上印有紅太陽(yáng)、紅玫瑰、紅蘋(píng)果等12種不同的圖案,若能對(duì)中中獎(jiǎng)組合的兩個(gè)圖案,就能贏取背包、手表等五款不同獎(jiǎng)品,獎(jiǎng)品總值超過(guò)1000萬(wàn)元。整個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)通過(guò)報(bào)紙、電視、海報(bào)、宣傳單、活動(dòng)熱線、促銷(xiāo)包裝等媒體傳遞出去。2008年,A可樂(lè)公司在中國(guó)內(nèi)地推出了一套十二生肖的易拉罐,據(jù)說(shuō)是全球首次中國(guó)主題的一套紀(jì)念品,銷(xiāo)售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之間登上了國(guó)內(nèi)A可樂(lè)產(chǎn)品的外包裝,醉翁之意不在酒,“中國(guó)娃娃”做形象大使不僅是為了給大伙拜個(gè)年,更為推行“本土化”的戰(zhàn)略。
(3)公共關(guān)系策略A可樂(lè)在中國(guó)的公關(guān)活動(dòng)一刻未停,從體育、教育、文娛到環(huán)保一刻都不停歇,它利用一切可利用的機(jī)會(huì)提高自己的知名度。但最主要的還是運(yùn)動(dòng)!A可樂(lè)在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)旋風(fēng)首先從足球開(kāi)始。A可樂(lè)杯全國(guó)青年錦標(biāo)賽為中國(guó)選拔了不少足球尖子,并成為中國(guó)青年足球最重要的賽事。A可樂(lè)在奧運(yùn)會(huì)也是不忘與中國(guó)的友誼。例如,1995年,A可樂(lè)公司三度贊助中國(guó)神射手許海峰及12名全國(guó)選拔的代表,其中包括3名希望工程優(yōu)秀受助生,參加在美國(guó)亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)前的火炬接力。
要求:(1)A公司在企業(yè)戰(zhàn)略中實(shí)施了營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,請(qǐng)簡(jiǎn)述營(yíng)銷(xiāo)組合的內(nèi)涵;
(2)分析A可樂(lè)公司促銷(xiāo)策略的特點(diǎn),以其取得成功的最根本原因;
(3)結(jié)合A可樂(lè)公司的銷(xiāo)售促進(jìn)策略,談?wù)勂髽I(yè)在運(yùn)用銷(xiāo)售促進(jìn)的過(guò)程中,需要進(jìn)行的決策活動(dòng)以及企業(yè)如何策劃公共宣傳活動(dòng);
(4)簡(jiǎn)述確定目標(biāo)市場(chǎng)的主要工作,結(jié)合案例談?wù)凙可樂(lè)公司是如何確定目標(biāo)市場(chǎng)的。

7.問(wèn)答題案例分析題:經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng)業(yè),李先生的長(zhǎng)達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元,年銷(xiāo)售收入3億元,年凈利潤(rùn)1000萬(wàn)元,并且銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類(lèi)藥物,但目前缺乏新、特藥品種,利潤(rùn)穩(wěn)定,當(dāng)前國(guó)家發(fā)布了一系列政策對(duì)該產(chǎn)業(yè)加以扶持。輕工方面市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢,產(chǎn)品供過(guò)于求,競(jìng)爭(zhēng)者眾多,競(jìng)爭(zhēng)激烈,但該公司目前的輕工產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率。公司目前的困難直接體現(xiàn)在:融資困難,公司擁有非常具有市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ),但作為民營(yíng)企業(yè)其融資渠道缺乏,資金問(wèn)題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問(wèn)題,公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠(chéng)有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì),但要更換他們也很為難,且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立,使得人才的匱乏問(wèn)題一時(shí)間難以突破。李先生意識(shí)到企業(yè)今后競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和緊迫性,他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型,完成對(duì)老企業(yè)的改造,確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,為此他正著手進(jìn)行企業(yè)變革,使企業(yè)能有進(jìn)一步的發(fā)展。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法分析長(zhǎng)達(dá)集團(tuán);(2)請(qǐng)指出長(zhǎng)達(dá)集團(tuán)的輕工產(chǎn)品目前屬于波士頓矩陣中的哪種產(chǎn)品,并分析該類(lèi)產(chǎn)品的特點(diǎn)及應(yīng)采取的戰(zhàn)略;(3)從發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型來(lái)說(shuō),分析長(zhǎng)達(dá)集團(tuán)采取的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn);(4)提出符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路。
8.問(wèn)答題案例分析題:由于全球金融危機(jī),電腦制造產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分析,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,該產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,市場(chǎng)占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略,采用著名的產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析,其分析的內(nèi)容如下:首先,電腦制造產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的產(chǎn)業(yè),其競(jìng)爭(zhēng)者既包括國(guó)外的著名品牌也包括國(guó)內(nèi)的著名品牌,產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者也來(lái)自國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)方面,對(duì)于國(guó)外的進(jìn)入者,政府制定了一系列的政策對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù),但由于中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大,新進(jìn)入者不斷增加;其次,在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者中,各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小,顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)選擇也變得越來(lái)越多;再次,電腦制造產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代極快,市場(chǎng)上出現(xiàn)了更高性能的同類(lèi)產(chǎn)品,新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場(chǎng)上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品;最后,E公司產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家,而且這些原材料并沒(méi)有替代品。E公司的管理層不僅運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型對(duì)自身進(jìn)行分析,還對(duì)其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析:E公司認(rèn)識(shí)到,當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力,這是電腦制造產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力,這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開(kāi)的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場(chǎng)上認(rèn)可度很好,性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前,對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀?,也為其提供了寬松的金融環(huán)境,這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動(dòng)力。但是,雖然整體來(lái)看E公司的發(fā)展良好,但其管理層仍清醒認(rèn)識(shí)到目前公司內(nèi)部管理上的不完善,很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠,更因其銷(xiāo)售渠道的問(wèn)題,導(dǎo)致產(chǎn)品造成一定程度的積壓,銷(xiāo)售的不利進(jìn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供,現(xiàn)在由于某些問(wèn)題,一些供應(yīng)商不再提供原材料,而購(gòu)買(mǎi)商也不斷拖延貨款,E公司管理層十分苦惱。要求:(1)請(qǐng)回答E公司面臨的情況分別是五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的哪幾個(gè)方面,并說(shuō)明各個(gè)因素對(duì)該產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱:(2)根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況,運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析;(3)根據(jù)(2)問(wèn)的SWOT分析,分析E公司利用優(yōu)勢(shì)避免威脅應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。
9.問(wèn)答題案例分析題:某電梯制造公司是一家合資公司,隨著電梯市場(chǎng)需求量的不斷擴(kuò)大,原先的手工管理所有的制造過(guò)程已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展,于是公司管理層開(kāi)始考慮引進(jìn)ERP系統(tǒng)。2008年,公司經(jīng)歷了三年的內(nèi)外需求分析調(diào)研之后,謹(jǐn)慎地選擇了與國(guó)外著名ERP軟件商合作的方式,由于當(dāng)時(shí)FRP在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用還剛開(kāi)始,考慮到管理人員和工作員工的接受能力,為了不影響現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝,雖然公司購(gòu)買(mǎi)了ERP的全套系統(tǒng),但只應(yīng)用了財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售管理和庫(kù)存管理等一些基本的模塊,進(jìn)行局部的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期信息系統(tǒng)的應(yīng)用,員工在工作中發(fā)現(xiàn)局部的自動(dòng)化出現(xiàn)了一些不必要的重復(fù)工作,比如產(chǎn)品入庫(kù)單原來(lái)有6聯(lián),分別送到不同的部門(mén),應(yīng)用了信息系統(tǒng)之后,實(shí)際上所有的信息都能在計(jì)算機(jī)中實(shí)時(shí)查到,不必再將產(chǎn)品入庫(kù)單分送到每個(gè)部門(mén),這就給公司提出了全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的要求。于是公司管理層在2010年開(kāi)始全面考察整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作,將不必要、不增值的工作進(jìn)行有效的合并和刪除,以提高企業(yè)的運(yùn)作效率。要求:(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇的三種類(lèi)型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)選擇的所屬類(lèi)型;(2)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類(lèi)型的含義,并確定該公司所實(shí)施的兩次戰(zhàn)略變革的性質(zhì):(3)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點(diǎn);(4)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式,并簡(jiǎn)要分析該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式;(5)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
10.問(wèn)答題案例分析題:資料一:甲集團(tuán)公司為鋼鐵生產(chǎn)企業(yè),2009年該集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1770億元,利稅70億元,完成鋼產(chǎn)量4027萬(wàn)噸,鋼產(chǎn)量居國(guó)內(nèi)第一。效益水平在全國(guó)鋼鐵企業(yè)中名列前茅。該集團(tuán)擁有一流的技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì),顧客滿(mǎn)意度較高;其高級(jí)轎車(chē)面板在產(chǎn)業(yè)中處于中間地位,國(guó)家新出臺(tái)了一些鼓勵(lì)高技術(shù)含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來(lái)由于鐵礦石價(jià)格大幅度上漲,同時(shí),隨著國(guó)家一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái),房地產(chǎn)建設(shè)用鋼材的市場(chǎng)需求將趨于穩(wěn)定,甲集團(tuán)公司的盈利能力大幅降低,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨較大的困難;企業(yè)面臨資金短缺。資料二:經(jīng)分析,甲集團(tuán)公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)高級(jí)轎車(chē)的乙公司;同時(shí)為了保證原材料的供應(yīng),并購(gòu)了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來(lái)為公司生產(chǎn)高級(jí)轎車(chē)用鋼提供供應(yīng)。資料三:甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司經(jīng)營(yíng)若干年后并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果,最終將不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營(yíng)。要求:(1)根據(jù)資料一,使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析;(2)由于甲公司資金短缺,在該公司沒(méi)有可以使用的內(nèi)部留存利潤(rùn)的情況下,指出該公司籌集資金的來(lái)源;(3)請(qǐng)說(shuō)明企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的類(lèi)型,并詳述每一類(lèi)總體戰(zhàn)略具體包括的類(lèi)型(如果能夠細(xì)分的話(huà));(4)根據(jù)資料二,分別說(shuō)明甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司各屬于哪種戰(zhàn)略,并指出這兩種戰(zhàn)略各自主要的適用條件;(5)簡(jiǎn)述并購(gòu)的動(dòng)機(jī),并根據(jù)資料三分析甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司造成并購(gòu)失敗的可能原因。

最新試題

承樂(lè)公司在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí),組織的要素發(fā)生了重大的變化,又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致,則下列說(shuō)法正確的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

下列關(guān)于公司治理基本原則的說(shuō)法中,正確的有()

題型:多項(xiàng)選擇題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中,可以看出沃爾瑪評(píng)價(jià)核心能力的基準(zhǔn)分析類(lèi)型是什么,除此之外,請(qǐng)幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類(lèi)型并簡(jiǎn)要進(jìn)行分析。

題型:?jiǎn)柎痤}

甲公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè),目前已經(jīng)進(jìn)入成熟期,公司領(lǐng)導(dǎo)層為了避免投資和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),決定與一家日化企業(yè)合作,開(kāi)發(fā)日化新產(chǎn)品,這時(shí)候甲公司可采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋,但這個(gè)項(xiàng)目的不確定性因素很多,如項(xiàng)目總投資、銀行貸款利率、過(guò)橋費(fèi)收入。于是將這三個(gè)因素作為分析對(duì)象,分析每一個(gè)因素的變化對(duì)本大橋內(nèi)部收益率的影響。該種方法是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。

題型:?jiǎn)柎痤}

簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類(lèi),并判斷凱樂(lè)公司此次變革的時(shí)機(jī),以及可能選擇的模式。

題型:?jiǎn)柎痤}

分析甲公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)。

題型:?jiǎn)柎痤}

針對(duì)凱樂(lè)眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂(yōu),簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。

題型:?jiǎn)柎痤}

加拿大COCO報(bào)告(1995)認(rèn)為:“控制”是一個(gè)組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體,實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題