甲公司屬于國有控股公司,最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會,決策機構(gòu)是董事會,在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審汁委員會和預(yù)算委員會,監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會,執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層,同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下:(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施,各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日,采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動,稱其為高科技產(chǎn)品,可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30%,促銷時間僅有兩天。采購員認(rèn)為時間過于緊張,來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理,因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理,總經(jīng)理決定采購100噸,價稅合計100萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫,經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映,該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求,只能折價處理,造成損失30萬元??偨?jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算,將30萬元損失記入正常材料耗費。
(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況,也便于銷售部進(jìn)行業(yè)務(wù)談判,確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù),銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控,企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金,然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶,完成了300萬元的銷售任務(wù),并將款項交財務(wù)部入賬。次月,該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨,并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫,倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失,但未進(jìn)行進(jìn)一步查驗,直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。
(3)為了提高分公司的積極性,公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。
(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算,由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案,經(jīng)理會負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案,報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達(dá)執(zhí)行。
(5)戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案,經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案,之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。要求:分析該公司內(nèi)部控制治理方面存在哪些問題,并簡要說明理由。
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下列各項中,關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是()。
下列關(guān)于子公司現(xiàn)金余額的集中的說法中,錯誤的是()。
W銀行與客戶約定的利率超出了人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率幅度,受到了監(jiān)管機關(guān)的行政處罰。該銀行面臨的風(fēng)險種類屬于()。
平衡計分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到()。
簡要分析企業(yè)財務(wù)報告對外提供時應(yīng)采取的控制措施。
從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中,可以看出沃爾瑪評價核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么,除此之外,請幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡要進(jìn)行分析。
下列屬于風(fēng)險評估的步驟的有()。
分析甲公司面對的風(fēng)險種類。
一家公司制定的戰(zhàn)略是實行金融擴張,由于金融危機的出現(xiàn),該公司的戰(zhàn)略與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了較大差距,該公司戰(zhàn)略失效的原因是()。
簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機的種類,并判斷凱樂公司此次變革的時機,以及可能選擇的模式。