問答題

A國是亞洲經(jīng)濟發(fā)展最快的國家。A國的B省在過去30年間大力發(fā)展各類制造及加工業(yè)務,成為A國南方沿海經(jīng)濟第一大省。隨著B省經(jīng)濟的快速發(fā)展,省內(nèi)幾個主要城市均建造了民用機場。近幾年,A國政府開始大力推動鐵路網(wǎng)絡建設,目標是覆蓋全國各主要省市。B省亦開始建設通往其他各省及首都的鐵路。部分路段已經(jīng)開通運行。B省的太平山機場于1994年啟用,現(xiàn)已發(fā)展為全國以及全球最優(yōu)秀和最繁忙的國際機場之一。超過95家航空公司在太平山機場提供航空服務,往來約180個城市,其中約50個城市在A國境內(nèi)。太平山機場能夠迅速發(fā)展成為國際航空樞紐,是由于太平山市處于亞太地區(qū)的中心,且其經(jīng)濟發(fā)展早于B省的其他城市,因此成為全省以及全國市場的門戶,廣泛聯(lián)系世界各地的城市,不但提供點對點直航服務,還提供客貨運中轉(zhuǎn)服務。太平山機場的客貨運量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升,從1994年的年客運量3000萬人次及年貨運量180萬噸,每天500架次飛機升降及聯(lián)系100個城市,分別激增至去年的6000萬人次及400萬噸,900架次及180個城市。其中,大部分為國際航運業(yè)務,國內(nèi)業(yè)務相對較少。為了更全面的發(fā)展市場經(jīng)濟,A國近年開始私有化所有國有交通運輸企業(yè),包括民航、鐵路及海運等。太平山機場被政府指定為首個私有化試點機場,于兩年前重組為太平山機場股份有限公司,并且成功上市。太平山機場原董事長功成身退,于本年初退休,其職位由年輕進取的王宏繼任。鑒于交通運輸需求量與日俱增,且省內(nèi)不少機場都擬訂了提高客貨運量的措施,加之政府大力推動鐵路的發(fā)展,王宏認為必須研究應對策略,防止太平山機場的競爭力受損。王宏因此委派了首席執(zhí)行官林華主持研究工作,并要求其制訂太平山機場未來20年發(fā)展規(guī)劃大綱。林華委托了幾家各具專長的國際知名咨詢公司對不同戰(zhàn)略范疇進行深入研究。其研究結(jié)果包括:未來20年往來A國的客貨運輸需求將隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展而不斷增加;B省是太平山機場的腹地市場,也是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一,亦是一個制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū),其客貨運輸需求的增長快于全國平均水平;B省內(nèi)6個機場(含太平山機場)的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務需求,更難以適應20年后的長期需求;目前太平山機場處理了B省所有機場的70%國際客運量及80%的國際貨運量;省內(nèi)其他機場已擬定了提高客貨運量的計劃,擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到3至5條;新一代的鐵路運輸系統(tǒng)可將當前鐵路旅程時間縮短三分之一,全國省際直通鐵路網(wǎng)絡在5年內(nèi)大致形成,并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市;除現(xiàn)已建有機場的6個城市外,B省其他城市達到可以興建機場規(guī)模的可能性很小。林華依據(jù)波特提出的最具影響力的戰(zhàn)略分析模型--五力模型,對以上結(jié)果進行分析,以確定太平山機場在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。經(jīng)研究分析后,林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林華向董事會提議建設第三條機場跑道。除了興建第三條跑道外,林華向董事會提出了興建第三條跑道的基礎上,太平山機場還可以同時采用以下兩個方案或其中之一,以進一步增加太平山機場的競爭力和客貨運量。
方案一:葛咸市與太平山市是一河之隔,由太平山機場購入葛咸機場20%股權,成為其戰(zhàn)略投資者,并在此基礎上商討兩個機場在客貨運上如何合作互補。
方案二:向太平山市政府游說,由市政府出面向省政府及A國交通部爭取將規(guī)劃中的省際鐵路在B省內(nèi)的主要轉(zhuǎn)運樞紐建于太平山機場旁,理由是太平山機場是國際航運樞紐,若與省際鐵路轉(zhuǎn)運樞紐相結(jié)合,將更有利于提升B省以及全國的客貨運效率。林華建議,向政府爭取由太平山機場負責建造及營運該省際直通鐵路轉(zhuǎn)運樞紐站。太平山機場董事會在討論上述興建第三條跑道以及其他兩個方案時,有數(shù)位資歷較深的董事對這些建議抱有懷疑,認為前董事長多年以來比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營太平山機場,不作重大投資,亦能取得較好的成果?,F(xiàn)在王宏和林華的建議涉及重大投資,必然帶來較高的風險。董事會因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機場可能面臨的市場風險和應對風險的措施文件,其中必須分析風險應對的各種常用措施。部分董事認為興建一條新跑道的工程浩大,太平山機場的現(xiàn)有跑道及其他基礎設施是多年前興建的,太平山機場已經(jīng)很久沒有管理龐大工程項目的經(jīng)驗,因此希望王宏和林華提交興建第三條跑道時采用工程外包的可行性研究報告,董事們還特別關注如何控制外包工程。另外,董事們認為跑道信號管理是機場的核心日常業(yè)務之一,但太平山機場的信息技術管理部門人力有限,因此要求在報告中重點分析是否可將第三條跑道所有信號的信息系統(tǒng)的日常經(jīng)營管理外包。
要求:(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第13號--業(yè)務外包》對外包業(yè)務的風險和控制措施提供了應用指引。列舉該應用指引中提及的外包業(yè)務風險中的三項風險,以及可實施的有關控制措施中的五項措施。
(2)影響產(chǎn)業(yè)風險的關鍵因素包括生命周期階段、波動性和集中程度,簡要說明這三個關鍵因素的內(nèi)涵,并據(jù)此評價太平山機場所面臨的產(chǎn)業(yè)風險。
(3)除產(chǎn)業(yè)風險外,太平山機場還需面臨各種經(jīng)營風險,簡要說明常見的七種風險管理工具。
(4)簡述五力模型中除供應商討價還價能力和購買商討價還價能力以外的其他與競爭對手有關的"三力"的內(nèi)涵,并根據(jù)咨詢公司的研究結(jié)果以及對機場行業(yè)的基本認識,據(jù)此"三力"分析太平山機場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢,并簡要說明林華向董事會提議興建第三條機場跑道的主要原因。
(5)簡要分析太平山機場前董事長在其退休前所采取的是何種類型的公司總體戰(zhàn)略,指出該戰(zhàn)略是否符合太平山機場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。分別指出林華向董事會提出的建議:①興建第三條跑道;②入股葛咸機場;③建造及營運鐵路樞紐站屬于何種公司總體戰(zhàn)略,并簡要說明理由。(如戰(zhàn)略類型可進一步細分,應將其細分)


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1.問答題綜合題:H公司是東北一家民營企業(yè),1996年創(chuàng)建時僅有50萬元資金和5個員工。近年來市場對其產(chǎn)品需求不斷升溫,吸引了數(shù)十家企業(yè)進入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力,企業(yè)經(jīng)濟效益也不錯。公司規(guī)模也不斷擴大,部門增加到十個,人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理,同時配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領導班子。三個人的領導班子工作有魄力,開拓創(chuàng)新意識強,但公司所有事務無論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會直接找總經(jīng)理,更不用說哪些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負荷工作。近一段時期來,隨著業(yè)務量增大,企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況,總經(jīng)理召集各個部門的負責人及全體領導班子共同研究。經(jīng)討論決定,要立即調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品和業(yè)務范圍分成8個分公司。調(diào)整后,制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務,各層管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程,工作積極性得到極大提高,企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地,正確地進行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇,H公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領域進行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn),公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率,但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢;現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品,而H公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),乙產(chǎn)品的目標市場需求潛力很大,且公司有實力與競爭對手抗衡。為進一步提高市場競爭力,企業(yè)加大技術創(chuàng)新的力度,依托雄厚的資金和技術力量,以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標,充分利用某科研機構(gòu)研究的成果,一舉獨占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后,消費者反響不錯,產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息,新產(chǎn)品市場容量很大,且競爭的潛在威脅不大。有關部門綜合各方面的信息后,認為消費者對新產(chǎn)品有所認識,急于購買,對較高的產(chǎn)品價格愿意接受。于是撰寫分析報告給主管領導并提出當前企業(yè)應采取的營銷策略。要求:(1)該企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?(2)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?(3)請畫出波士頓矩陣圖,在圖中標出產(chǎn)品甲和乙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領域發(fā)展的建議;(4)新產(chǎn)品推出后,銷售量不斷增加,此時新產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的什么階段?(5)根據(jù)有關部門綜合各方面的信息,你認為目前企業(yè)應采取什么樣的價格策略?
3.問答題綜合題:資料一:甲公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司,其已經(jīng)在A股上市。作為中國IT業(yè)的佼佼者,甲公司目前擁有PC、筆記本、服務器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機等多條產(chǎn)品線,產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。甲公司的總部設在北京,同時在中國上海和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心,通過甲公司自己的銷售機構(gòu)、甲公司業(yè)務合作伙伴,甲公司的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海,日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。甲公司的目標是向全世界的市場銷售標準化的產(chǎn)品。依靠PC業(yè)務起家的甲公司,從來沒有放棄對多元化的追求。通過對我國房地產(chǎn)行業(yè)的研究,甲公司決定進軍房地產(chǎn)業(yè)。其收集到的信息如下:目前我國房地產(chǎn)市場有上萬家企業(yè),但大多數(shù)都是中小規(guī)模的企業(yè),市場集中度較低且各企業(yè)間綜合實力參差不齊。房地產(chǎn)行業(yè)要求注冊資金1000萬元以上,主要的約束條件是資金和土地。受到我國近年房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展的影響,無論是國內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè),還是一些資金實力雄厚的國際公司都在計劃進入房地產(chǎn)行業(yè)。由于房地產(chǎn)商品的需求剛性導致幾乎沒有替代品,這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分有利的。而且大多數(shù)消費者都是零散地購買房地產(chǎn)商品,且消費者獲取房地產(chǎn)信息成本較高,這對房地產(chǎn)企業(yè)也是非常有利的。從某種角度可以將房地產(chǎn)企業(yè)的供應商分為兩類:一類為政府,企業(yè)從政府手中獲取土地;另一類為原材料供應商、建筑公司等。資料二:甲公司2008年第三季度業(yè)績發(fā)布會上,甲公司的新老領袖一齊上陣,因為甲公司沒有達到三年前預定的目標。甲公司除計算機以外的業(yè)務基本都出現(xiàn)虧損,其中手機業(yè)務前三季度虧損7100萬元。甲公司的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務停滯不前,新業(yè)務拓展不利,競爭對手風起云涌,這種狀態(tài)使得集團領袖決定實施新的戰(zhàn)略變革。2010年初,甲公司宣布與日本NCG公司達成合資協(xié)議,共同組建H本市場上最大的個人電腦集團,根據(jù)協(xié)議,甲公司將擁有合資公司51%股權,NCG公司擁有49%股權。這次強強聯(lián)手,通過更強大的市場地位、產(chǎn)品組合及分銷渠道,為甲公司NCG提供一個獨特的機會,在日本這個全球第三大個人電腦市場發(fā)展商用及消費電腦業(yè)務。甲公司NCG兩家公司的合并意味著他們將用擴大經(jīng)濟規(guī)模來換取更低的組件成本或者把他們的訂單合在一起以便得到筆記本電腦廠商更優(yōu)惠的報價。因此,這兩家公司的合并意味著他們未來的訂單將轉(zhuǎn)變。甲公司目前每年出貨3000多萬臺PC,其中筆記本電腦為2000萬臺,臺式電腦為1000萬臺。甲公司主要生產(chǎn)臺式電腦,多功能一體電腦外包給英冠達控股有限公司、緯創(chuàng)、仁寶電腦和富士康。甲公司的筆記本電腦外包給仁寶電腦、緯創(chuàng)和廣達電腦。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要,2011年甲公司欲收購德國電子廠商乙公司。乙公司近年來發(fā)生財務困難,已嚴重資不抵債。為使收購成功,甲公司有意以承擔債務方式將其并購,以搶占德國市場。德國是歐洲最大個人電腦市場。要求:(1)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型,根據(jù)資料一判斷甲公司的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型;(2)根據(jù)資料一對我國房地產(chǎn)行業(yè)進行五力模型分析,并簡述五力模型的局限性;(3)根據(jù)資料一分析甲公司采取的總體戰(zhàn)略類型,并說明采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點及可能面臨的風險;(4)根據(jù)資料二,判斷從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看,甲公司的此次變革屬于哪種變革?并作出簡要評價;(5)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,根據(jù)資料二說明甲公司采取了哪些發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。
4.問答題

綜合題:資料一:D牌啤酒成功地在中國兩部一個擁有200萬人口的A市經(jīng)營多年,不僅存該市取得了90%以上市場占有率的絕對壟斷,而且在全省的市場占有率也達到了70%以上,成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個老的國有企業(yè)在營銷人才和方法上都存在一定的問題;公司多年來產(chǎn)銷的啤酒種類變化很小。然而,在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者,之后立刻花近億元的資金搞技改,還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量,并投入巨額資金進行廣告和促銷,迅速搶占了D牌啤酒的部分市場。
資料二:面對競爭,D牌啤酒在檢討失利的同時,決定作兩個方面的調(diào)整:(1)通過開發(fā)新的啤酒品種存省內(nèi)與乙牌啤酒公司進行競爭;
(2)利用公司閑置的現(xiàn)金收購甲飲料公司,甲飲料公司成立時間不是很久,擁有很好的銷售渠道和產(chǎn)品,公司原有投資者出現(xiàn)財務困難急需轉(zhuǎn)讓公司,D牌啤酒通過協(xié)商購買了甲飲料公司的全部股權。D牌啤酒收購甲飲料公司后利用該飲料公司的銷售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷售渠道,在競爭中打敗了乙牌啤酒公司,最終乙牌啤酒因前期投入資金過大,經(jīng)營難以維系而宣告破產(chǎn)。資料三:D牌啤酒收購甲飲料公司一年后,根據(jù)公司財務部門的統(tǒng)計,公司飲料業(yè)務的投資報酬率要遠高于資金成本,銷售增長率也超過了可持續(xù)增長率。公司估計銷售增長率超過可持續(xù)增長率的狀況會在比較長的時間內(nèi)存在。
要求:(1)根據(jù)D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產(chǎn)業(yè),指出該并購屬于何種并購形式;
(2)根據(jù)資料,運用SWOT分析法,分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境;
(3)根據(jù)資料二,分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些?
(4)根據(jù)資料三,確定該公司飲料業(yè)務價值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺狀況,并分析該企業(yè)應采用的財務戰(zhàn)略。

5.問答題綜合題:資料一:W公司是國際著名的大型零售企業(yè)之一。進入20世紀90年代以來,W公司以其驕人的銷售業(yè)績,在世界500強企業(yè)的排名榜上,走出了一條通往巔峰的穩(wěn)健上升曲線。目前,在信息化建設上走在了零售業(yè)前沿的W公司,采用了視頻會議系統(tǒng),以解決各地相關員工趕往某地進行會議,花費高昂的差旅費的問題。在信息技術的支持下,W公司能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作。盡管信息技術并不是W公司取得成功的充分條件,但它卻是W公司成功的必要條件。可以說,所有的成功都是建立在W公司利用信息技術基礎之上的。資料二:W公司公司風險管理的一道防線是風險管理委員會和風險管理職能部門兩層系統(tǒng)。W公司風險管理委員會的職能主要是確保企業(yè)的風險管理落到實處,并對風險管理職能部門進行持續(xù)監(jiān)控,具體包括:協(xié)助管理層決定公司的風險取向;負責建立和維護有效的風險管理制度并制定風險管理政策和策略;在公司內(nèi)部建立起具有風險意識的企業(yè)文化等。風險管理職能部門主要是領導和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務部門在風險管理方面的工作,具體包括:對各單位的風險進行組合式管理;協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務單位進行內(nèi)控的自我評估和管理,對財務和相關風險進行定性和定量分析等。根據(jù)上述資料,回答下列問題:(1)簡述利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制需關注的主要風險;(2)列舉企業(yè)風險管理組織體系主要包括哪些內(nèi)容,指出資料二中W公司所涉及的風險管理組織體系內(nèi)容,并簡述風險管理委員會的職責。
7.問答題

綜合題:資料一:摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前,摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表,享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域,有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來,發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證,它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè),并長時間在各個領域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè),在2003年手機品牌競爭力排名中排在第一位,2004年被諾基亞超過排在了第二位,而到了2005年,則又被三星超過,排到了第三位。
資料二:摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展,3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位,正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%,手機發(fā)貨量增長40%,摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇,更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而,摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示,2005年以前是明星機型的天下,一款明星手機平均可以暢銷2~3年,而過了2005年,手機市場已成了細分市場的天下,手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分,而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場,2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型,而其競爭對手三星推出了54款機型,諾基亞也有37款。
資料三:手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下,需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面,苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內(nèi)在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望,但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場哪些列出來的一目了然的參數(shù)中,摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后,摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典,但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用,也會引起消費者的視覺疲勞,甚至產(chǎn)生抵觸情緒,尤其是對于哪些經(jīng)常更換手機的用戶。
資料四:摩托羅拉是一家技術主導型的公司,工程師文化非常濃厚,這種公司通常以自我為中心,唯“技術論”,從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息,但在技術導向型的企業(yè)文化里,消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽,研發(fā)部門更愿意花費大量精力在哪些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上,從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外,摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定,還使得上游的元器件采購成本一直降不下來,摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺,平臺之間大多不通用,這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言,同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務,似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說:“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’,外界環(huán)境的變化如此迅捷,用戶的需求越來越苛刻,現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”
要求:(1)簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適官情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因:
(2)簡述企業(yè)文化的類型;
(3)簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型;
(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點;
(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的4種類型,并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動;
(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型,并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

8.問答題H啤酒公司成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠,不僅在該市取得了95%以上市場占有率,而且在全省的市場占有率也達到了60%以上,成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里外的雪花啤酒公司,3年前也是該省的老大。然而,最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后,立刻花近億元的資金進行技術改造,狠抓質(zhì)量,并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”,獲得了很好的市場反應。但是新老板清楚,雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場,雪花啤酒不惜代價從外企挖了3名營銷精英,高薪招聘20多名大學生,花大力氣進行培訓。該省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強,主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品,啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定,主要被一級批發(fā)商控制。而從消費者的反應來看,C市的啤酒消費群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點:小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年,他們對價格的敏感度低,但對品牌的認知度高;果啤的消費者主要為女性,對價格敏感性較高;大瓶啤酒的消費者具有普遍性,但以中年男性為主,對價格敏感性一般。雪花啤酒沒有選擇正面強攻,主要依靠直銷作為市場導入的手段,由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始,并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告,還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是,雪花在取得第一輪勝利的同時,也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售,以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒,甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商,白用公司的運貨車,賒公司的貨,又做生意賺錢,又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬,查無所查,連去哪兒了都不知道。面對競爭,H啤酒在檢討失利的同時,依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得96%市場份額,如果沒有充足的產(chǎn)量作保障,肯定要跌下來;而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊,雪花公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季,才是決定勝負的關鍵時刻。要求:(1)運用SWOT分析法,分析雪花啤酒面臨的環(huán)境;(2)分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略;(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進行簡要分析,并說明對雪花啤酒的影響:①購買商和消費者的議價能力;②競爭對手。
9.問答題

甲公司屬于國有控股公司,最高權力機構(gòu)是股東大會,決策機構(gòu)是董事會,在董事會下設立戰(zhàn)略委員會、審汁委員會和預算委員會,監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會,執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層,同時還設立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務活動情況如下:(1)材料采購由供應部經(jīng)理審批、專門采購員實施,各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日,采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動,稱其為高科技產(chǎn)品,可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30%,促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張,來不及請示供應部經(jīng)理,因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理,總經(jīng)理決定采購100噸,價稅合計100萬元。采購員當即采購并由倉庫驗收入庫,經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映,該批材料不適應生產(chǎn)要求,只能折價處理,造成損失30萬元??偨?jīng)理指示調(diào)整成本預算,將30萬元損失記入正常材料耗費。
(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門分別設立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況,也便于銷售部進行業(yè)務談判,確定授權銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務,銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控,企業(yè)在銷售業(yè)務中盡可能利用各種機會由業(yè)務員向客戶收取現(xiàn)金,然后交財務部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務員甲聯(lián)系到一個大客戶,完成了300萬元的銷售任務,并將款項交財務部入賬。次月,該業(yè)務員謊稱對方要求退貨,并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫,倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標都丟失,但未進行進一步查驗,直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務員提供的銀行賬號。
(3)為了提高分公司的積極性,公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權力。
(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預算。甲公司的各個部門編制本部門預算,由財務部組織編制、平衡預算草案,經(jīng)理會負責審核全面預算草案,報董事會批準后由財務部下達執(zhí)行。
(5)戰(zhàn)略委員會負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案,經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案,之后再報經(jīng)董事會批準實施。要求:分析該公司內(nèi)部控制治理方面存在哪些問題,并簡要說明理由。

10.問答題華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡,是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展,華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末,華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店,其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強,消費者除了重視眼鏡的基本功能外,還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購買新的,而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初,趙剛召集各部門開會,研究如何更好地把握市場動態(tài),抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù),分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析,提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略:針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣,以全新的理念打造“明天”品牌的新門店,通過“華光”和“明天”兩個業(yè)務線的市場細分,更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認同,需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心,制定了詳細的業(yè)務計劃書,“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革,總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中,他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂,一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響;二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求;三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后,立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求:(1)針對華光眼鏡實施的“明天”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙;(2)針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔憂,簡要提出變革管理的措施;(3)針對華光眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響,簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關者及其利益要求,并簡要分析企業(yè)利益相關者的權力來源。

最新試題

松下公司所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓練,認同企業(yè)的價值觀,努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

題型:問答題

下列關于資金管理活動的說法中,錯誤的是()。

題型:單項選擇題

根據(jù)資料可以看出,沃爾瑪致力于成本控制和服務,從而提高核心能力,核心能力的關鍵測試包括哪些?

題型:問答題

承樂公司在實施一個新戰(zhàn)略時,組織的要素發(fā)生了重大的變化,又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致,則下列說法正確的是()。

題型:單項選擇題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型,并簡述其優(yōu)缺點。

題型:問答題

下列公式正確的有()

題型:多項選擇題

針對凱樂眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響,簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關者及其利益要求,并簡要分析企業(yè)利益相關者的權力來源。

題型:問答題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務中,可以看出沃爾瑪評價核心能力的基準分析類型是什么,除此之外,請幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準分析類型并簡要進行分析。

題型:問答題

針對凱樂眼鏡實施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。

題型:問答題

平衡計分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到()。

題型:多項選擇題