日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠(chǎng)家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。
日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。
以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國(guó)在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國(guó)新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國(guó)全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。
石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國(guó)生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國(guó)家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。
根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“m公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工
廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四，加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“m公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工
廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四，加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“m公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍?；毓颈静咳温殨r(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工
廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四，加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題

m公司是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大公司，多年來(lái)積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國(guó)巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國(guó)際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開(kāi)花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說(shuō)：“m公司國(guó)際形勢(shì)看好，但在國(guó)內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來(lái)。”
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國(guó)內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷(xiāo)售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍。回公司本部任職時(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國(guó)際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以?xún)扇藶橹鹘M成了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營(yíng)狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問(wèn)題，首先關(guān)閉了五家低效的工
廠(chǎng)，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購(gòu)到庫(kù)存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專(zhuān)家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來(lái)自這類(lèi)產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國(guó)際國(guó)內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車(chē)、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。
第四，加強(qiáng)科技開(kāi)發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開(kāi)發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專(zhuān)利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過(guò)三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開(kāi)發(fā)新型清潔劑。在研制過(guò)程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專(zhuān)家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷(xiāo)售、采購(gòu)、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開(kāi)發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題