大方公司對(duì)員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來(lái)發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識(shí)的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場(chǎng)地、設(shè)備，同時(shí)完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個(gè)環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、組織實(shí)施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評(píng)估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定?！吨笇?dǎo)手冊(cè)》解決了大方公司過(guò)去在開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問(wèn)題，如：調(diào)查時(shí)間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過(guò)程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計(jì)劃形成與確定控制程序”兩個(gè)子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時(shí)間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過(guò)三種方式來(lái)獲得需求：1、全體員工問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)動(dòng)全員參與培訓(xùn)計(jì)劃制定工作。經(jīng)過(guò)動(dòng)員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時(shí)積極性較高，感覺(jué)到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計(jì)匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷報(bào)告》。2、高管需求訪談。設(shè)計(jì)訪談提綱，對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、對(duì)員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對(duì)培訓(xùn)的期望等等，訪談?dòng)涗浾矸治龊笮纬伞?6年度高管培訓(xùn)需求訪談報(bào)告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績(jī)效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開(kāi)年度培訓(xùn)計(jì)劃研討會(huì)，對(duì)培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會(huì)后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來(lái)源有困難。比如說(shuō)要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效考核、勝任素質(zhì)、個(gè)人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來(lái)獲取需求，這些來(lái)源基本上都很明白，可是在實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行需求來(lái)源篩選分析時(shí)還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對(duì)重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報(bào)的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》流程規(guī)定，花了很大精力和時(shí)間填報(bào)、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價(jià)值并不是非常大，無(wú)法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計(jì)劃；而對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊(cè)》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實(shí)際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺(jué)得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時(shí)改變，因此有些職責(zé)不能完全落實(shí)下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實(shí)際上基本上由員工個(gè)人根據(jù)自己的意向來(lái)填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個(gè)人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來(lái)了較多困難。而且員工個(gè)人在填寫需求時(shí)站的高度較低，基本上都是來(lái)自本崗位的提升需求，如對(duì)運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)基本上是提升維護(hù)能力的，對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)基本上是提升營(yíng)銷能力的，每年開(kāi)展需求調(diào)查時(shí)幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實(shí)際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說(shuō)明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒(méi)有真正落實(shí)下去。
看完案例后，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

大方公司對(duì)員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來(lái)發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識(shí)的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場(chǎng)地、設(shè)備，同時(shí)完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個(gè)環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、組織實(shí)施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評(píng)估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊(cè)》解決了大方公司過(guò)去在開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問(wèn)題，如：調(diào)查時(shí)間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過(guò)程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計(jì)劃形成與確定控制程序”兩個(gè)子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時(shí)間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過(guò)三種方式來(lái)獲得需求：1、全體員工問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)動(dòng)全員參與培訓(xùn)計(jì)劃制定工作。經(jīng)過(guò)動(dòng)員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時(shí)積極性較高，感覺(jué)到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計(jì)匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷報(bào)告》。2、高管需求訪談。設(shè)計(jì)訪談提綱，對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、對(duì)員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對(duì)培訓(xùn)的期望等等，訪談?dòng)涗浾矸治龊笮纬伞?6年度高管培訓(xùn)需求訪談報(bào)告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績(jī)效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開(kāi)年度培訓(xùn)計(jì)劃研討會(huì)，對(duì)培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會(huì)后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來(lái)源有困難。比如說(shuō)要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效考核、勝任素質(zhì)、個(gè)人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來(lái)獲取需求，這些來(lái)源基本上都很明白，可是在實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行需求來(lái)源篩選分析時(shí)還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對(duì)重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報(bào)的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》流程規(guī)定，花了很大精力和時(shí)間填報(bào)、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價(jià)值并不是非常大，無(wú)法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計(jì)劃；而對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊(cè)》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實(shí)際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺(jué)得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時(shí)改變，因此有些職責(zé)不能完全落實(shí)下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實(shí)際上基本上由員工個(gè)人根據(jù)自己的意向來(lái)填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個(gè)人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來(lái)了較多困難。而且員工個(gè)人在填寫需求時(shí)站的高度較低，基本上都是來(lái)自本崗位的提升需求，如對(duì)運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)基本上是提升維護(hù)能力的，對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)基本上是提升營(yíng)銷能力的，每年開(kāi)展需求調(diào)查時(shí)幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實(shí)際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說(shuō)明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒(méi)有真正落實(shí)下去。
看完案例后，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

大方公司對(duì)員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來(lái)發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識(shí)的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場(chǎng)地、設(shè)備，同時(shí)完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個(gè)環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、組織實(shí)施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評(píng)估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊(cè)》解決了大方公司過(guò)去在開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問(wèn)題，如：調(diào)查時(shí)間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過(guò)程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計(jì)劃形成與確定控制程序”兩個(gè)子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時(shí)間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過(guò)三種方式來(lái)獲得需求：1、全體員工問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)動(dòng)全員參與培訓(xùn)計(jì)劃制定工作。經(jīng)過(guò)動(dòng)員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時(shí)積極性較高，感覺(jué)到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計(jì)匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷報(bào)告》。2、高管需求訪談。設(shè)計(jì)訪談提綱，對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、對(duì)員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對(duì)培訓(xùn)的期望等等，訪談?dòng)涗浾矸治龊笮纬伞?6年度高管培訓(xùn)需求訪談報(bào)告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績(jī)效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開(kāi)年度培訓(xùn)計(jì)劃研討會(huì)，對(duì)培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會(huì)后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來(lái)源有困難。比如說(shuō)要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效考核、勝任素質(zhì)、個(gè)人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來(lái)獲取需求，這些來(lái)源基本上都很明白，可是在實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行需求來(lái)源篩選分析時(shí)還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對(duì)重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報(bào)的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》流程規(guī)定，花了很大精力和時(shí)間填報(bào)、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價(jià)值并不是非常大，無(wú)法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計(jì)劃；而對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊(cè)》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實(shí)際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺(jué)得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時(shí)改變，因此有些職責(zé)不能完全落實(shí)下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實(shí)際上基本上由員工個(gè)人根據(jù)自己的意向來(lái)填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個(gè)人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來(lái)了較多困難。而且員工個(gè)人在填寫需求時(shí)站的高度較低，基本上都是來(lái)自本崗位的提升需求，如對(duì)運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)基本上是提升維護(hù)能力的，對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)基本上是提升營(yíng)銷能力的，每年開(kāi)展需求調(diào)查時(shí)幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實(shí)際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說(shuō)明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒(méi)有真正落實(shí)下去。
看完案例后，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

大方公司對(duì)員工培訓(xùn)的需求：
大方公司1996年成立以來(lái)發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識(shí)的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場(chǎng)地、設(shè)備，同時(shí)完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點(diǎn)、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個(gè)環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、組織實(shí)施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評(píng)估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊(cè)》解決了大方公司過(guò)去在開(kāi)展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問(wèn)題，如：調(diào)查時(shí)間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過(guò)程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計(jì)劃形成與確定控制程序”兩個(gè)子流程，根據(jù)2001年制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時(shí)間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過(guò)三種方式來(lái)獲得需求：1、全體員工問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)動(dòng)全員參與培訓(xùn)計(jì)劃制定工作。經(jīng)過(guò)動(dòng)員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時(shí)積極性較高，感覺(jué)到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計(jì)匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷報(bào)告》。2、高管需求訪談。設(shè)計(jì)訪談提綱，對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略的理解、對(duì)員工能力的要求、課程的重點(diǎn)、對(duì)培訓(xùn)的期望等等，訪談?dòng)涗浾矸治龊笮纬伞?6年度高管培訓(xùn)需求訪談報(bào)告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點(diǎn)、績(jī)效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開(kāi)年度培訓(xùn)計(jì)劃研討會(huì)，對(duì)培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會(huì)后修正最終形成大方公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。
大方公司人力資源部在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來(lái)源有困難。比如說(shuō)要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效考核、勝任素質(zhì)、個(gè)人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來(lái)獲取需求，這些來(lái)源基本上都很明白，可是在實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行需求來(lái)源篩選分析時(shí)還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對(duì)重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報(bào)的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊(cè)》流程規(guī)定，花了很大精力和時(shí)間填報(bào)、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價(jià)值并不是非常大，無(wú)法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計(jì)劃；而對(duì)高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊(cè)》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實(shí)際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺(jué)得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時(shí)改變，因此有些職責(zé)不能完全落實(shí)下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實(shí)際上基本上由員工個(gè)人根據(jù)自己的意向來(lái)填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個(gè)人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來(lái)了較多困難。而且員工個(gè)人在填寫需求時(shí)站的高度較低，基本上都是來(lái)自本崗位的提升需求，如對(duì)運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)基本上是提升維護(hù)能力的，對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)基本上是提升營(yíng)銷能力的，每年開(kāi)展需求調(diào)查時(shí)幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實(shí)際運(yùn)作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說(shuō)明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒(méi)有真正落實(shí)下去。
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SX公司招聘實(shí)錄：
寬敞肅靜的會(huì)議室里，人頭攢動(dòng)，《21世紀(jì)人才報(bào)》為SX公司舉辦的招聘會(huì)正在這里舉行。一進(jìn)大廳就可以看到醒目的條幅：“SX公司招聘專場(chǎng)”，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的時(shí)間安排介紹，招聘會(huì)正式開(kāi)始了。
主考官經(jīng)過(guò)一小時(shí)的單獨(dú)面談后，大家都聚集在大會(huì)議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場(chǎng)模擬活動(dòng)啟動(dòng)。
第一回合：簡(jiǎn)介
當(dāng)記者踏進(jìn)會(huì)議室時(shí)，活動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始。坐在會(huì)議室里大概有20個(gè)應(yīng)聘者，他們正在進(jìn)行著自我介紹，每個(gè)人以最簡(jiǎn)短的語(yǔ)言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個(gè)問(wèn)題：“介紹完后，誰(shuí)能記住其中三個(gè)人的名字？”這個(gè)時(shí)候，只有兩個(gè)人舉手，然后把三個(gè)人的名字報(bào)了出來(lái)?！罢l(shuí)能記住兩個(gè)？”此時(shí)又有三個(gè)人舉手?！罢l(shuí)能記住其中五個(gè)？”沒(méi)有人再把手舉起來(lái)。這一回合就結(jié)束了。
但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機(jī)，關(guān)鍵要看應(yīng)聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場(chǎng)合下使用的一種方式，但是又有多少人會(huì)記住剛才那個(gè)人說(shuō)了什么，只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應(yīng)。
第二回合：組織團(tuán)隊(duì)
當(dāng)記者還在感嘆不已的時(shí)候，下個(gè)環(huán)節(jié)又開(kāi)始了。這個(gè)回合是要看大家的分工合作能力。
這個(gè)時(shí)候，大家被分為兩組，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，每個(gè)組要為自己的團(tuán)隊(duì)起一個(gè)名字，選一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，為自己譜一曲隊(duì)歌，還要定出自己隊(duì)伍的口號(hào)?？此坪?jiǎn)單的工作，卻要甄別每個(gè)組合作的能力。這種游戲似乎讓每個(gè)在場(chǎng)的人又回到了童年時(shí)代。第一小組有兩個(gè)女生，第二組是清一色男生。
第一組按照分工，開(kāi)始了行動(dòng)，先是選出自己的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，然后討論團(tuán)隊(duì)的名字，完全忘記了自己這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人是來(lái)跟自己競(jìng)爭(zhēng)職位的，而是融在了一起。一切定論后，開(kāi)始探討自己的隊(duì)歌和口號(hào)。為了能夠讓自己的隊(duì)歌和口號(hào)更動(dòng)人，這個(gè)組的隊(duì)長(zhǎng)先讓一個(gè)人負(fù)責(zé)開(kāi)始思考，口號(hào)大家一起來(lái)商談。
但是男性小組似乎就有些令人詫異，他們兩個(gè)一組，三個(gè)一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們?cè)诿嬖?，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹埂?br/>正當(dāng)?shù)谝唤M的人忘我地進(jìn)行自己的隊(duì)歌排練時(shí)，主考官拿出一張殘缺的紙，問(wèn)大家：“你們有誰(shuí)注意到我的這張紙缺了一角？”
“我注意到了?！庇袔讉€(gè)人回答。
“我知道，因?yàn)槟阍诿嬖囄业臅r(shí)候把紙撕掉一角的?！逼渲幸粋€(gè)男士說(shuō)。
“那你們有沒(méi)有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個(gè)紙團(tuán)，直到面試結(jié)束，都沒(méi)有人把它揀起來(lái)?！?br/>鴉雀無(wú)聲。
“好了，你們繼續(xù)吧?！?br/>第三個(gè)回合：建立團(tuán)隊(duì)
工作在主考官的帶領(lǐng)下，緊張有序并且樂(lè)趣盎然的進(jìn)行著。隨后進(jìn)入的現(xiàn)場(chǎng)模擬是建立自己的市場(chǎng)部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場(chǎng)的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個(gè)職位的人所具有的素質(zhì)。
看到他們的題目，記者想起自己在企業(yè)時(shí)所做的這個(gè)訓(xùn)練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費(fèi)。所以，這些工作在招聘的時(shí)候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實(shí)也是對(duì)他們的一種考驗(yàn)。
主考官在題板上寫了幾個(gè)字：資源是有限的，資源是無(wú)限的。
這其中的道理，但愿他們都能明白。
討論完畢，需要每個(gè)組的隊(duì)長(zhǎng)把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰(shuí)先走到題板前，誰(shuí)就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機(jī)會(huì)。
靠近題板最近的第一組卻錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)。只好退下來(lái)。
第一組的隊(duì)長(zhǎng)只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒(méi)有認(rèn)真地聽(tīng)著對(duì)手的方案，他們也許認(rèn)為是說(shuō)給主考官聽(tīng)，跟他們沒(méi)有任何關(guān)系。
“你們對(duì)第一組的機(jī)構(gòu)有何問(wèn)題？”主考官終于問(wèn)到了他們沒(méi)有想到的問(wèn)題。
眾人無(wú)言。
第四回合：挑選產(chǎn)品
主考官把三種產(chǎn)品給了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場(chǎng)眼光，挑選出一種對(duì)市場(chǎng)更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。
第五回合：市場(chǎng)推廣
一套具體的市場(chǎng)推廣方案，能體現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)人員應(yīng)該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個(gè)人的市場(chǎng)基本功、對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
第六回合：等待
12點(diǎn)到了，是大家午餐和休息的時(shí)候。主考官對(duì)他們說(shuō)：“12：00——13：00是午餐時(shí)間，13：00正式開(kāi)始?！?br/>但是他對(duì)下面的服務(wù)人員說(shuō)：“13：00——14：30之間，不允許給他們水喝，誰(shuí)問(wèn)都說(shuō)不知道。就讓他們等?！边@是對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行的一種壓力測(cè)試。
午飯回來(lái)后，看著一屋子坐著的人，一個(gè)都沒(méi)有動(dòng)，好像在等待著抽獎(jiǎng)號(hào)碼的公布。
第七回合：逐一面談
14：30終于到了。
等待的結(jié)果是再等待。當(dāng)別的人被主考官叫去面談時(shí)，他們剩下的還是等待。直到下午17點(diǎn)才結(jié)束今天的招聘。
“這樣的招聘會(huì)是我第一次遇到，感到在里面學(xué)到了很多東西，而且還交了這么多朋友。很幸運(yùn)參加這樣的招聘會(huì)。”一個(gè)即將離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)聘者說(shuō)。
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