問答題簡述企業(yè)組織機構(gòu)的概念、組織機構(gòu)設(shè)置的原則和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

2.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領(lǐng)導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調(diào)住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但第次的調(diào)動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。針對該案例的項激勵措施，你認為應(yīng)該怎樣完善？
3.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領(lǐng)導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調(diào)住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但第次的調(diào)動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？
4.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行來中居于領(lǐng)先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術(shù)、業(yè)務(wù)人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術(shù)人員出國培訓，這批技術(shù)人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領(lǐng)導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導對他們的看法，估計將來還會受到領(lǐng)導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領(lǐng)導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘。為了準確的知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導特意安排兩個心服裝作應(yīng)聘人叫前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應(yīng)聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結(jié)果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應(yīng)聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調(diào)住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調(diào)整，工資和資金的結(jié)構(gòu)變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但第次的調(diào)動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)的過程中，真正受益的只有領(lǐng)導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。為什么住房政策沒有能夠留住員工？
5.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？
6.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。為什么專家建議使用排序法？
7.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務(wù)副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？
8.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司，總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時期SAM幾乎是從頭開始，需要招聘大量的人才，包括各層管理人員、市場開拓人員、技術(shù)工程師、機械工人等。人力資源部的人員肩負著重大的使命。他們制定了一個”精英計劃”。其指導思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期，為公司趕超對手爭取時間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時間里招聘大量人員，保證公司正常運作需要，又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴密的招聘計劃。他們的思路非常清楚，要在短短時間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才，就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后，通過科學的測試過程，嚴格把關(guān)，保證最后所招聘人員的質(zhì)量。SAM公司為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、報酬等項勞動人事管理職能，請你策劃工作崗位分析內(nèi)容。
9.問答題SAM公司是一家大型的跨國公司AM在上海投資建立的子公司，總部設(shè)在美國。該公司主要從事工業(yè)用機械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。  處于初創(chuàng)時期SAM幾乎是從頭開始，需要招聘大量的人才，包括各層管理人員、市場開拓人員、技術(shù)工程師、機械工人等。人力資源部的人員肩負著重大的使命。他們制定了一個”精英計劃”。其指導思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘職員與工作的熟悉、磨合期，為公司趕超對手爭取時間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時間里招聘大量人員，保證公司正常運作需要，又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗。  總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴密的招聘計劃。他們的思路非常清楚，要在短短時間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才，就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后，通過科學的測試過程，嚴格把關(guān)，保證最后所招聘人員的質(zhì)量。假設(shè)公司指派你為SAM公司制定嚴密完善的招聘計劃流程，以期在一年內(nèi)能招聘大量人員，保證公司正常運作需要及人員的高質(zhì)量，請你策劃詳細的招聘流程步驟。
10.問答題中國K銀行總行有一項培訓計劃，每年選派三名年輕員工到英國的大學攻讀金融領(lǐng)域的碩士學位。根據(jù)中英兩國間的一項協(xié)議，英國財政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英學習一年的獎學金，共2萬英鎊；學業(yè)完成后，員工應(yīng)回到K行服務(wù)至少五年后方可調(diào)離。該項目自1996年施行以來，已有十多名員工學成歸來。 2002年5月，國際金融局的年輕職員陳寧經(jīng)過層層考核，與其他兩位同事一起獲得了該項目獎學金。但是，與其同事不同，陳寧在申請之初就沒有計劃畢業(yè)后回到本部工作。她憑借其優(yōu)異的專業(yè)背景、業(yè)務(wù)能力和英語水平，獲取了著名的倫敦商學院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學費高出其他學校相類課程一倍，但學校良好的聲譽和教學質(zhì)量，幫助其學生能順利地申請到2萬英鎊的助學貸款。陳寧用英國財政部提供的2萬英鎊獎學金交了學費，又申請了2萬英鎊的助學貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費。以陳寧回到總行工作的工資水平，她要用十年時間才能還清貸款，因此，她決心到一家外資銀行去工作，那樣，她就能在三年之內(nèi)還清貸款。  行期將近，人事部多次通知陳寧簽合同，陳寧躲過去了。最后，人事部派人到機場，在陳寧辦理登機手續(xù)前簽了合同。  2003年9月下旬，陳寧學成歸國，回原單位報到。國慶長假結(jié)束后，她便向單位遞交了辭呈；在還清了單位為其墊付的雅思考試報名費、赴英簽證費等一些費用后不久，她便離開北京，去香港的一家銀行上班。針對K銀行，你認為一個有效的培訓體系應(yīng)重點考慮哪些方面？

最新試題

通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，企業(yè)建立自身的薪酬體系，使每一個崗位的工資都對應(yīng)于其相對價值，因而充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)在公平性。

題型：判斷題

培訓計劃制訂必須建立在培訓需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了培訓計劃制訂的戰(zhàn)略性原則。

題型：判斷題

績效指標中的硬指標主要是指通過財務(wù)數(shù)據(jù)進行量化的指標。

題型：判斷題

人力資源信息審核的及時性是指要檢查所有信息是否按時完成數(shù)據(jù)的采集。

題型：判斷題

績效面談一般會占用較長時間，因此主管需要提前安排好被評估者的工作。

題型：判斷題

價值觀是人對客觀事物需求表現(xiàn)出來的評價，包括人生的基本價值取向和個人對具體活動或事物的有用性、重要性、價值的判斷。

題型：判斷題

培訓者評估可以了解培訓有無成效，員工接受培訓后素質(zhì)的提高是否達到預期目標，是衡量培訓工作的唯一尺度。

題型：判斷題

崗位評價是管理者的意志體現(xiàn)，管理者的意見決定了崗位評價的結(jié)果。

題型：判斷題

績效指標中的軟指標僅僅是指那些難以衡量結(jié)果的主觀性指標。

題型：判斷題

評估一個人待人處事的方式與風格是什么的員工職業(yè)測評屬于職業(yè)興趣測評。

題型：判斷題