問答題

技術創(chuàng)新一直是海信集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力,集團董事長周厚健認為,如果把企業(yè)看成一個木桶,那么技術是桶底,其他的生產要素是桶幫,沒有桶底,桶幫再高也沒有用,木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國家級的企業(yè)技術中心,技術中心成為海信產品的搖籃,產業(yè)的孵化器,成為國家863計劃產業(yè)基地。為適應未來發(fā)展的需要,海信對技術創(chuàng)新體系進行了調整,將離市場距離較近、研制周期相對較短的產品開發(fā)劃入子公司,而技術中心專門負責集團重點項目和周期相對較長的產品的開發(fā),形成了更靈活高效的技術開發(fā)體系。
20世紀90年代中后期,空調市場已經成為家電業(yè)中成長最快的市場之一。但是,我國空調產品一直是以價格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前,工薪階層很難問津。中國的空調市場早已是戰(zhàn)火紛飛,國家信息中心公布的一項調查材料證實,1996年,我國空調產品實現(xiàn)市場銷售680多萬臺,而當時全國空調的生產能力已超過了1200萬臺,還有10個空調項目約270萬臺的生產規(guī)模已上馬。
海信集團決策層對國內空調市場進行了周密研究:從表面看,國內空調已供大于求,但國內市場擁有的是清一色的定速空調。它們到空調生產大國日本考察,發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調僅占整個市場份額的15%,而大多數(shù)的市場全被變頻空調占領。1997年4約,海信空調與“變頻”這個新鮮詞一時間闖入中國消費者的視野。這一年,海信被國家一權威部門認定為“中國最大變頻空調生產基地”,第二年,海信空調躋身全國空調“十強”。
面對機遇,海信空調當仁不讓。此時,海信手中已經握有殺手锏:第一,通過攻關掌握了變頻空調一系列新技術,其中僅控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)技術,就比依賴進口降低成本500元,為高科技、低價位奠定了基礎;第二,已經形成了60萬臺的年生產能力,相對成本降低,規(guī)模效益顯現(xiàn)出來,使海信有了在價格競爭中的發(fā)言權;第三,推行科學管理,使成本在可能范圍內得到有效控制,參與價格競爭已具有內在的控制力。經過幾年的發(fā)展,消費者櫻井逐步接受變頻概念;1999年變頻空調在國內空調銷售中僅占5%,到2000年就上升到10%。業(yè)內專家預計我國空調市場總容量將達到1000萬臺,變頻空調將占30%左右,未來幾年變頻空調將達到50%的市場份額。
1998年~1999年的海信,制造變頻空調的經驗已有所積累,在研發(fā)力量儲備上也已經成熟,但是居高不下的價格,成為阻礙銷售的瓶頸問題。但時,諸多一線品牌穩(wěn)坐釣魚臺,由于利潤可觀,無須用打價格戰(zhàn)的方式來爭奪市場,海信屬于無法同強勢品牌競爭的三線品牌,品牌知名度不高,消費者對于變頻空調認識不足,幾年來在銷售上沒有很大突破,亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春,海信在北京打響了工薪變頻空調價格閃擊戰(zhàn),推出了價格接近同等功率普通定速空調的系列“工薪變頻“空調,在國內行業(yè),商界以及消費者中引起強烈反響,僅3月份一個月,工薪變頻空調的銷量就突破6萬臺,創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。海信依靠變頻產品的領先科技優(yōu)勢,迅速搶占了我國空調競爭高端市場,品牌知名度迅速攀升,市場占有率也一下子竄至第四位。
“技術進一步,價格讓一步“,技術創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費者買得起高科技、高品質產品,因此,海信用技術革命價格,讓技術創(chuàng)新的成果直接讓利于消費者。純粹的價格戰(zhàn)或變相的價格促銷作秀在總量嚴重過剩的空調市場已無所作為,“技術進一步,價格讓一步“搞的是價值戰(zhàn),從把握核心競爭力入手,獲取新的壟斷權,樹立與眾不同的產品形象與企業(yè)形象,占領迅速成長的空調市場。營銷是創(chuàng)造產品和價值并與人交換產品和價值,以滿足消費者需求的過程。海信變頻空調案例的成功,就在于將技術優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢,從滿足顧客的價值實現(xiàn)企業(yè)的價值。
在市場競爭日益激烈的環(huán)境下,海信恰當?shù)剡\用自己的技術實力,結合價格競爭和非價格競爭,持續(xù)不斷地演繹技術與市場互動的神話,享受規(guī)模經濟與范圍經濟帶來的超額利潤。

“技術進一步,價格讓一步“的實質是什么?

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

技術創(chuàng)新一直是海信集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力,集團董事長周厚健認為,如果把企業(yè)看成一個木桶,那么技術是桶底,其他的生產要素是桶幫,沒有桶底,桶幫再高也沒有用,木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國家級的企業(yè)技術中心,技術中心成為海信產品的搖籃,產業(yè)的孵化器,成為國家863計劃產業(yè)基地。為適應未來發(fā)展的需要,海信對技術創(chuàng)新體系進行了調整,將離市場距離較近、研制周期相對較短的產品開發(fā)劃入子公司,而技術中心專門負責集團重點項目和周期相對較長的產品的開發(fā),形成了更靈活高效的技術開發(fā)體系。
20世紀90年代中后期,空調市場已經成為家電業(yè)中成長最快的市場之一。但是,我國空調產品一直是以價格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前,工薪階層很難問津。中國的空調市場早已是戰(zhàn)火紛飛,國家信息中心公布的一項調查材料證實,1996年,我國空調產品實現(xiàn)市場銷售680多萬臺,而當時全國空調的生產能力已超過了1200萬臺,還有10個空調項目約270萬臺的生產規(guī)模已上馬。
海信集團決策層對國內空調市場進行了周密研究:從表面看,國內空調已供大于求,但國內市場擁有的是清一色的定速空調。它們到空調生產大國日本考察,發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調僅占整個市場份額的15%,而大多數(shù)的市場全被變頻空調占領。1997年4約,海信空調與“變頻”這個新鮮詞一時間闖入中國消費者的視野。這一年,海信被國家一權威部門認定為“中國最大變頻空調生產基地”,第二年,海信空調躋身全國空調“十強”。
面對機遇,海信空調當仁不讓。此時,海信手中已經握有殺手锏:第一,通過攻關掌握了變頻空調一系列新技術,其中僅控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)技術,就比依賴進口降低成本500元,為高科技、低價位奠定了基礎;第二,已經形成了60萬臺的年生產能力,相對成本降低,規(guī)模效益顯現(xiàn)出來,使海信有了在價格競爭中的發(fā)言權;第三,推行科學管理,使成本在可能范圍內得到有效控制,參與價格競爭已具有內在的控制力。經過幾年的發(fā)展,消費者櫻井逐步接受變頻概念;1999年變頻空調在國內空調銷售中僅占5%,到2000年就上升到10%。業(yè)內專家預計我國空調市場總容量將達到1000萬臺,變頻空調將占30%左右,未來幾年變頻空調將達到50%的市場份額。
1998年~1999年的海信,制造變頻空調的經驗已有所積累,在研發(fā)力量儲備上也已經成熟,但是居高不下的價格,成為阻礙銷售的瓶頸問題。但時,諸多一線品牌穩(wěn)坐釣魚臺,由于利潤可觀,無須用打價格戰(zhàn)的方式來爭奪市場,海信屬于無法同強勢品牌競爭的三線品牌,品牌知名度不高,消費者對于變頻空調認識不足,幾年來在銷售上沒有很大突破,亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春,海信在北京打響了工薪變頻空調價格閃擊戰(zhàn),推出了價格接近同等功率普通定速空調的系列“工薪變頻“空調,在國內行業(yè),商界以及消費者中引起強烈反響,僅3月份一個月,工薪變頻空調的銷量就突破6萬臺,創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。海信依靠變頻產品的領先科技優(yōu)勢,迅速搶占了我國空調競爭高端市場,品牌知名度迅速攀升,市場占有率也一下子竄至第四位。
“技術進一步,價格讓一步“,技術創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費者買得起高科技、高品質產品,因此,海信用技術革命價格,讓技術創(chuàng)新的成果直接讓利于消費者。純粹的價格戰(zhàn)或變相的價格促銷作秀在總量嚴重過剩的空調市場已無所作為,“技術進一步,價格讓一步“搞的是價值戰(zhàn),從把握核心競爭力入手,獲取新的壟斷權,樹立與眾不同的產品形象與企業(yè)形象,占領迅速成長的空調市場。營銷是創(chuàng)造產品和價值并與人交換產品和價值,以滿足消費者需求的過程。海信變頻空調案例的成功,就在于將技術優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢,從滿足顧客的價值實現(xiàn)企業(yè)的價值。
在市場競爭日益激烈的環(huán)境下,海信恰當?shù)剡\用自己的技術實力,結合價格競爭和非價格競爭,持續(xù)不斷地演繹技術與市場互動的神話,享受規(guī)模經濟與范圍經濟帶來的超額利潤。

海信變頻空調突圍的突破點在哪里?
2.問答題

天津藥業(yè)集團是我國制藥業(yè)的骨干企業(yè),長年保持著較好的經濟效益。20世紀80年代后,隨著改革開放步伐加快,跨國公司憑借其質優(yōu)價廉的產品和規(guī)模經濟優(yōu)勢,大舉進入中國市場,天津藥業(yè)集團的主導產品地塞米松二次被迫停產。以師春生總經理為首的新領導班子上任后,通過實施以培育核心能力為基礎的競爭戰(zhàn)略,不僅將國外產品擠出了中國市場,而且走出了國門,占領了40%的全球市場,在當前這場經濟的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團1999年出口創(chuàng)匯近3000萬美元,連年實現(xiàn)跨越式發(fā)展,并榮獲了2001年國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎。
天藥集團認為,競爭靠的是企業(yè)自身的能力,能力表現(xiàn)于企業(yè)各個方面;在不同的發(fā)展階段,找準自己的核心能力,不斷培育、鞏固和發(fā)展。對贏得市場競爭至關重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個層次:第一個層次是企業(yè)能力的表層,主要表現(xiàn)為價格、質量、交貨期、銷售收入、市場占有率等一系列衡量企業(yè)競爭力大小的具體指標;第二個層次是決定上述競爭力指標的原因,是企業(yè)競爭力優(yōu)勢來源之所在,主要表現(xiàn)在開發(fā)新工藝、新技術、新產品、新材料,以及在此基礎上形成的規(guī)模生產能力;第三個層次是企業(yè)競爭力的土壤和源泉,決定著企業(yè)競爭力的持久性,是戰(zhàn)勝強大競爭對手的最根本原因,即培育和造就一支高素質的科研開發(fā)隊伍和管理隊伍,建立一個靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質的人才隊伍方面,天藥集團的主要做法是:高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎英才;實施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立產、學、研合作關系,組建高層次的企業(yè)顧問團。在與政府關系方面,天藥集團的主要做法是:把為國爭光,為民族工業(yè)爭光作為迎接跨國公司挑戰(zhàn)的精神支柱,以愛國主義精神激勵廣大職工發(fā)憤圖強。
在以資本運營為手段迅速擴大規(guī)模、占領市場方面,天藥集團的主要做法是:確保技術創(chuàng)新資金投入,提高資金使用效益;“借鍋煮飯”,委托近30家企業(yè)加工其產品;以控股資產為紐帶,把上下游企業(yè)結合在一起,實現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經營結構轉型。從1998年末到2000年8月,資本凈增3.1倍。
在提高用戶服務質量方面,天藥集團的主要做法是:產品結構向差別化、多元化發(fā)展。在主導產品地塞米松堅持優(yōu)質價廉的同時,開發(fā)氨基酸系列產品等多種新產品,滿足用戶不斷增長的需求。只要用戶急需的藥品,不論白天黑夜,銷售人員都要送貨上門。

借鑒天藥集團的成功經驗,如何培育本單位的核心能力?
3.問答題

天津藥業(yè)集團是我國制藥業(yè)的骨干企業(yè),長年保持著較好的經濟效益。20世紀80年代后,隨著改革開放步伐加快,跨國公司憑借其質優(yōu)價廉的產品和規(guī)模經濟優(yōu)勢,大舉進入中國市場,天津藥業(yè)集團的主導產品地塞米松二次被迫停產。以師春生總經理為首的新領導班子上任后,通過實施以培育核心能力為基礎的競爭戰(zhàn)略,不僅將國外產品擠出了中國市場,而且走出了國門,占領了40%的全球市場,在當前這場經濟的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團1999年出口創(chuàng)匯近3000萬美元,連年實現(xiàn)跨越式發(fā)展,并榮獲了2001年國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎。
天藥集團認為,競爭靠的是企業(yè)自身的能力,能力表現(xiàn)于企業(yè)各個方面;在不同的發(fā)展階段,找準自己的核心能力,不斷培育、鞏固和發(fā)展。對贏得市場競爭至關重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個層次:第一個層次是企業(yè)能力的表層,主要表現(xiàn)為價格、質量、交貨期、銷售收入、市場占有率等一系列衡量企業(yè)競爭力大小的具體指標;第二個層次是決定上述競爭力指標的原因,是企業(yè)競爭力優(yōu)勢來源之所在,主要表現(xiàn)在開發(fā)新工藝、新技術、新產品、新材料,以及在此基礎上形成的規(guī)模生產能力;第三個層次是企業(yè)競爭力的土壤和源泉,決定著企業(yè)競爭力的持久性,是戰(zhàn)勝強大競爭對手的最根本原因,即培育和造就一支高素質的科研開發(fā)隊伍和管理隊伍,建立一個靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質的人才隊伍方面,天藥集團的主要做法是:高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎英才;實施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立產、學、研合作關系,組建高層次的企業(yè)顧問團。在與政府關系方面,天藥集團的主要做法是:把為國爭光,為民族工業(yè)爭光作為迎接跨國公司挑戰(zhàn)的精神支柱,以愛國主義精神激勵廣大職工發(fā)憤圖強。
在以資本運營為手段迅速擴大規(guī)模、占領市場方面,天藥集團的主要做法是:確保技術創(chuàng)新資金投入,提高資金使用效益;“借鍋煮飯”,委托近30家企業(yè)加工其產品;以控股資產為紐帶,把上下游企業(yè)結合在一起,實現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經營結構轉型。從1998年末到2000年8月,資本凈增3.1倍。
在提高用戶服務質量方面,天藥集團的主要做法是:產品結構向差別化、多元化發(fā)展。在主導產品地塞米松堅持優(yōu)質價廉的同時,開發(fā)氨基酸系列產品等多種新產品,滿足用戶不斷增長的需求。只要用戶急需的藥品,不論白天黑夜,銷售人員都要送貨上門。

企業(yè)核心力量的結構?基本工作內容?