技術創(chuàng)新一直是海信集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力，集團董事長周厚健認為，如果把企業(yè)看成一個木桶，那么技術是桶底，其他的生產要素是桶幫，沒有桶底，桶幫再高也沒有用，木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國家級的企業(yè)技術中心，技術中心成為海信產品的搖籃，產業(yè)的孵化器，成為國家863計劃產業(yè)基地。為適應未來發(fā)展的需要，海信對技術創(chuàng)新體系進行了調整，將離市場距離較近、研制周期相對較短的產品開發(fā)劃入子公司，而技術中心專門負責集團重點項目和周期相對較長的產品的開發(fā)，形成了更靈活高效的技術開發(fā)體系。
20世紀90年代中后期，空調市場已經成為家電業(yè)中成長最快的市場之一。但是，我國空調產品一直是以價格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前，工薪階層很難問津。中國的空調市場早已是戰(zhàn)火紛飛，國家信息中心公布的一項調查材料證實，1996年，我國空調產品實現(xiàn)市場銷售680多萬臺，而當時全國空調的生產能力已超過了1200萬臺，還有10個空調項目約270萬臺的生產規(guī)模已上馬。
海信集團決策層對國內空調市場進行了周密研究：從表面看，國內空調已供大于求，但國內市場擁有的是清一色的定速空調。它們到空調生產大國日本考察，發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調僅占整個市場份額的15％，而大多數(shù)的市場全被變頻空調占領。1997年4約，海信空調與“變頻”這個新鮮詞一時間闖入中國消費者的視野。這一年，海信被國家一權威部門認定為“中國最大變頻空調生產基地”，第二年，海信空調躋身全國空調“十強”。
面對機遇，海信空調當仁不讓。此時，海信手中已經握有殺手锏：第一，通過攻關掌握了變頻空調一系列新技術，其中僅控制系統(tǒng)的軟件開發(fā)技術，就比依賴進口降低成本500元，為高科技、低價位奠定了基礎；第二，已經形成了60萬臺的年生產能力，相對成本降低，規(guī)模效益顯現(xiàn)出來，使海信有了在價格競爭中的發(fā)言權；第三，推行科學管理，使成本在可能范圍內得到有效控制，參與價格競爭已具有內在的控制力。經過幾年的發(fā)展，消費者櫻井逐步接受變頻概念；1999年變頻空調在國內空調銷售中僅占5％，到2000年就上升到10％。業(yè)內專家預計我國空調市場總容量將達到1000萬臺，變頻空調將占30％左右，未來幾年變頻空調將達到50％的市場份額。
1998年～1999年的海信，制造變頻空調的經驗已有所積累，在研發(fā)力量儲備上也已經成熟，但是居高不下的價格，成為阻礙銷售的瓶頸問題。但時，諸多一線品牌穩(wěn)坐釣魚臺，由于利潤可觀，無須用打價格戰(zhàn)的方式來爭奪市場，海信屬于無法同強勢品牌競爭的三線品牌，品牌知名度不高，消費者對于變頻空調認識不足，幾年來在銷售上沒有很大突破，亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春，海信在北京打響了工薪變頻空調價格閃擊戰(zhàn)，推出了價格接近同等功率普通定速空調的系列“工薪變頻“空調，在國內行業(yè)，商界以及消費者中引起強烈反響，僅3月份一個月，工薪變頻空調的銷量就突破6萬臺，創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。海信依靠變頻產品的領先科技優(yōu)勢，迅速搶占了我國空調競爭高端市場，品牌知名度迅速攀升，市場占有率也一下子竄至第四位。
“技術進一步，價格讓一步“，技術創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費者買得起高科技、高品質產品，因此，海信用技術革命價格，讓技術創(chuàng)新的成果直接讓利于消費者。純粹的價格戰(zhàn)或變相的價格促銷作秀在總量嚴重過剩的空調市場已無所作為，“技術進一步，價格讓一步“搞的是價值戰(zhàn)，從把握核心競爭力入手，獲取新的壟斷權，樹立與眾不同的產品形象與企業(yè)形象，占領迅速成長的空調市場。營銷是創(chuàng)造產品和價值并與人交換產品和價值，以滿足消費者需求的過程。海信變頻空調案例的成功，就在于將技術優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢，從滿足顧客的價值實現(xiàn)企業(yè)的價值。
在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，海信恰當?shù)剡\用自己的技術實力，結合價格競爭和非價格競爭，持續(xù)不斷地演繹技術與市場互動的神話，享受規(guī)模經濟與范圍經濟帶來的超額利潤。

天津藥業(yè)集團是我國制藥業(yè)的骨干企業(yè)，長年保持著較好的經濟效益。20世紀80年代后，隨著改革開放步伐加快，跨國公司憑借其質優(yōu)價廉的產品和規(guī)模經濟優(yōu)勢，大舉進入中國市場，天津藥業(yè)集團的主導產品地塞米松二次被迫停產。以師春生總經理為首的新領導班子上任后，通過實施以培育核心能力為基礎的競爭戰(zhàn)略，不僅將國外產品擠出了中國市場，而且走出了國門，占領了40％的全球市場，在當前這場經濟的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團1999年出口創(chuàng)匯近3000萬美元，連年實現(xiàn)跨越式發(fā)展，并榮獲了2001年國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎。
天藥集團認為，競爭靠的是企業(yè)自身的能力，能力表現(xiàn)于企業(yè)各個方面；在不同的發(fā)展階段，找準自己的核心能力，不斷培育、鞏固和發(fā)展。對贏得市場競爭至關重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個層次：第一個層次是企業(yè)能力的表層，主要表現(xiàn)為價格、質量、交貨期、銷售收入、市場占有率等一系列衡量企業(yè)競爭力大小的具體指標；第二個層次是決定上述競爭力指標的原因，是企業(yè)競爭力優(yōu)勢來源之所在，主要表現(xiàn)在開發(fā)新工藝、新技術、新產品、新材料，以及在此基礎上形成的規(guī)模生產能力；第三個層次是企業(yè)競爭力的土壤和源泉，決定著企業(yè)競爭力的持久性，是戰(zhàn)勝強大競爭對手的最根本原因，即培育和造就一支高素質的科研開發(fā)隊伍和管理隊伍，建立一個靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質的人才隊伍方面，天藥集團的主要做法是：高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎英才；實施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立產、學、研合作關系，組建高層次的企業(yè)顧問團。在與政府關系方面，天藥集團的主要做法是：把為國爭光，為民族工業(yè)爭光作為迎接跨國公司挑戰(zhàn)的精神支柱，以愛國主義精神激勵廣大職工發(fā)憤圖強。
在以資本運營為手段迅速擴大規(guī)模、占領市場方面，天藥集團的主要做法是：確保技術創(chuàng)新資金投入，提高資金使用效益；“借鍋煮飯”，委托近30家企業(yè)加工其產品；以控股資產為紐帶，把上下游企業(yè)結合在一起，實現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經營結構轉型。從1998年末到2000年8月，資本凈增3.1倍。
在提高用戶服務質量方面，天藥集團的主要做法是：產品結構向差別化、多元化發(fā)展。在主導產品地塞米松堅持優(yōu)質價廉的同時，開發(fā)氨基酸系列產品等多種新產品，滿足用戶不斷增長的需求。只要用戶急需的藥品，不論白天黑夜，銷售人員都要送貨上門。

天津藥業(yè)集團是我國制藥業(yè)的骨干企業(yè)，長年保持著較好的經濟效益。20世紀80年代后，隨著改革開放步伐加快，跨國公司憑借其質優(yōu)價廉的產品和規(guī)模經濟優(yōu)勢，大舉進入中國市場，天津藥業(yè)集團的主導產品地塞米松二次被迫停產。以師春生總經理為首的新領導班子上任后，通過實施以培育核心能力為基礎的競爭戰(zhàn)略，不僅將國外產品擠出了中國市場，而且走出了國門，占領了40％的全球市場，在當前這場經濟的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團1999年出口創(chuàng)匯近3000萬美元，連年實現(xiàn)跨越式發(fā)展，并榮獲了2001年國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎。
天藥集團認為，競爭靠的是企業(yè)自身的能力，能力表現(xiàn)于企業(yè)各個方面；在不同的發(fā)展階段，找準自己的核心能力，不斷培育、鞏固和發(fā)展。對贏得市場競爭至關重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個層次：第一個層次是企業(yè)能力的表層，主要表現(xiàn)為價格、質量、交貨期、銷售收入、市場占有率等一系列衡量企業(yè)競爭力大小的具體指標；第二個層次是決定上述競爭力指標的原因，是企業(yè)競爭力優(yōu)勢來源之所在，主要表現(xiàn)在開發(fā)新工藝、新技術、新產品、新材料，以及在此基礎上形成的規(guī)模生產能力；第三個層次是企業(yè)競爭力的土壤和源泉，決定著企業(yè)競爭力的持久性，是戰(zhàn)勝強大競爭對手的最根本原因，即培育和造就一支高素質的科研開發(fā)隊伍和管理隊伍，建立一個靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質的人才隊伍方面，天藥集團的主要做法是：高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎英才；實施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立產、學、研合作關系，組建高層次的企業(yè)顧問團。在與政府關系方面，天藥集團的主要做法是：把為國爭光，為民族工業(yè)爭光作為迎接跨國公司挑戰(zhàn)的精神支柱，以愛國主義精神激勵廣大職工發(fā)憤圖強。
在以資本運營為手段迅速擴大規(guī)模、占領市場方面，天藥集團的主要做法是：確保技術創(chuàng)新資金投入，提高資金使用效益；“借鍋煮飯”，委托近30家企業(yè)加工其產品；以控股資產為紐帶，把上下游企業(yè)結合在一起，實現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經營結構轉型。從1998年末到2000年8月，資本凈增3.1倍。
在提高用戶服務質量方面，天藥集團的主要做法是：產品結構向差別化、多元化發(fā)展。在主導產品地塞米松堅持優(yōu)質價廉的同時，開發(fā)氨基酸系列產品等多種新產品，滿足用戶不斷增長的需求。只要用戶急需的藥品，不論白天黑夜，銷售人員都要送貨上門。

2004年秋季，上海某演出公司策劃一場歌星演唱會，演唱會擬定在上海萬人體育館內舉行。演唱會一旦舉行，成本開支幾乎是完全可以預算的：歌星及樂隊的出場費、招待費（包括餐飲、住宿、交通等開支）、場地租借費、安保費、工作人員加班費等。
演出公司估計，盡管到時市里有韓國電影周等活動，但憑所請幾位歌星的影響力，出票數(shù)有望至少達到6000張。當然，場內位置不同，票價也不同，但按平均票價計算，出票數(shù)達到4800張便正好與演唱會的成本持平。因此，演唱會盈利是很有把握的。
剛到演出公司實習的經濟系大學生周星看了演出策劃書后有些困惑：每增加一個觀眾的票價收入是公司的邊際收益，這時的邊際成本是多少呢？按照MR=MC的原則，理想的觀眾人數(shù)是多少呢？周星回校向微觀經濟學的教師求救，教師的一番話解開了周星的困惑。