天津藥業(yè)集團(tuán)是我國(guó)制藥業(yè)的骨干企業(yè)，長(zhǎng)年保持著較好的經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)80年代后，隨著改革開放步伐加快，跨國(guó)公司憑借其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，天津藥業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松二次被迫停產(chǎn)。以師春生總經(jīng)理為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，通過(guò)實(shí)施以培育核心能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，不僅將國(guó)外產(chǎn)品擠出了中國(guó)市場(chǎng)，而且走出了國(guó)門，占領(lǐng)了40％的全球市場(chǎng)，在當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團(tuán)1999年出口創(chuàng)匯近3000萬(wàn)美元，連年實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并榮獲了2001年國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。
天藥集團(tuán)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)靠的是企業(yè)自身的能力，能力表現(xiàn)于企業(yè)各個(gè)方面；在不同的發(fā)展階段，找準(zhǔn)自己的核心能力，不斷培育、鞏固和發(fā)展。對(duì)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個(gè)層次：第一個(gè)層次是企業(yè)能力的表層，主要表現(xiàn)為價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、銷售收入、市場(chǎng)占有率等一系列衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的具體指標(biāo)；第二個(gè)層次是決定上述競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的原因，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)來(lái)源之所在，主要表現(xiàn)在開發(fā)新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料，以及在此基礎(chǔ)上形成的規(guī)模生產(chǎn)能力；第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的土壤和源泉，決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性，是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本原因，即培育和造就一支高素質(zhì)的科研開發(fā)隊(duì)伍和管理隊(duì)伍，建立一個(gè)靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵(lì)創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才隊(duì)伍方面，天藥集團(tuán)的主要做法是：高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎(jiǎng)英才；實(shí)施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略，借助科研院所、高等院校的科研力量建立產(chǎn)、學(xué)、研合作關(guān)系，組建高層次的企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)。在與政府關(guān)系方面，天藥集團(tuán)的主要做法是：把為國(guó)爭(zhēng)光，為民族工業(yè)爭(zhēng)光作為迎接跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的精神支柱，以愛(ài)國(guó)主義精神激勵(lì)廣大職工發(fā)憤圖強(qiáng)。
在以資本運(yùn)營(yíng)為手段迅速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)方面，天藥集團(tuán)的主要做法是：確保技術(shù)創(chuàng)新資金投入，提高資金使用效益；“借鍋煮飯”，委托近30家企業(yè)加工其產(chǎn)品；以控股資產(chǎn)為紐帶，把上下游企業(yè)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。從1998年末到2000年8月，資本凈增3.1倍。
在提高用戶服務(wù)質(zhì)量方面，天藥集團(tuán)的主要做法是：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向差別化、多元化發(fā)展。在主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的同時(shí)，開發(fā)氨基酸系列產(chǎn)品等多種新產(chǎn)品，滿足用戶不斷增長(zhǎng)的需求。只要用戶急需的藥品，不論白天黑夜，銷售人員都要送貨上門。

2004年秋季，上海某演出公司策劃一場(chǎng)歌星演唱會(huì)，演唱會(huì)擬定在上海萬(wàn)人體育館內(nèi)舉行。演唱會(huì)一旦舉行，成本開支幾乎是完全可以預(yù)算的：歌星及樂(lè)隊(duì)的出場(chǎng)費(fèi)、招待費(fèi)（包括餐飲、住宿、交通等開支）、場(chǎng)地租借費(fèi)、安保費(fèi)、工作人員加班費(fèi)等。
演出公司估計(jì)，盡管到時(shí)市里有韓國(guó)電影周等活動(dòng)，但憑所請(qǐng)幾位歌星的影響力，出票數(shù)有望至少達(dá)到6000張。當(dāng)然，場(chǎng)內(nèi)位置不同，票價(jià)也不同，但按平均票價(jià)計(jì)算，出票數(shù)達(dá)到4800張便正好與演唱會(huì)的成本持平。因此，演唱會(huì)盈利是很有把握的。
剛到演出公司實(shí)習(xí)的經(jīng)濟(jì)系大學(xué)生周星看了演出策劃書后有些困惑：每增加一個(gè)觀眾的票價(jià)收入是公司的邊際收益，這時(shí)的邊際成本是多少呢？按照MR=MC的原則，理想的觀眾人數(shù)是多少呢？周星回校向微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的教師求救，教師的一番話解開了周星的困惑。