問(wèn)答題計(jì)算題:某廠每年需200萬(wàn)個(gè)某零件,該公司外購(gòu)是9.1元/個(gè),儲(chǔ)存費(fèi)用是150萬(wàn),訂貨價(jià)是0.4元/個(gè),若選擇自制,原材料4.5元/個(gè),直接人工費(fèi)3.3元/個(gè),變動(dòng)間接費(fèi)2.2元/個(gè),固定間接費(fèi)2.1元/個(gè),該廠選擇外購(gòu),就上面廠家的做法判斷分析其正確性。

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2.問(wèn)答題

技術(shù)創(chuàng)新一直是海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為,如果把企業(yè)看成一個(gè)木桶,那么技術(shù)是桶底,其他的生產(chǎn)要素是桶幫,沒(méi)有桶底,桶幫再高也沒(méi)有用,木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國(guó)家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心,技術(shù)中心成為海信產(chǎn)品的搖籃,產(chǎn)業(yè)的孵化器,成為國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)基地。為適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要,海信對(duì)技術(shù)創(chuàng)新體系進(jìn)行了調(diào)整,將離市場(chǎng)距離較近、研制周期相對(duì)較短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)劃入子公司,而技術(shù)中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和周期相對(duì)較長(zhǎng)的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),形成了更靈活高效的技術(shù)開(kāi)發(fā)體系。
20世紀(jì)90年代中后期,空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)成為家電業(yè)中成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一。但是,我國(guó)空調(diào)產(chǎn)品一直是以?xún)r(jià)格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前,工薪階層很難問(wèn)津。中國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)早已是戰(zhàn)火紛飛,國(guó)家信息中心公布的一項(xiàng)調(diào)查材料證實(shí),1996年,我國(guó)空調(diào)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)售680多萬(wàn)臺(tái),而當(dāng)時(shí)全國(guó)空調(diào)的生產(chǎn)能力已超過(guò)了1200萬(wàn)臺(tái),還有10個(gè)空調(diào)項(xiàng)目約270萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)規(guī)模已上馬。
海信集團(tuán)決策層對(duì)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)進(jìn)行了周密研究:從表面看,國(guó)內(nèi)空調(diào)已供大于求,但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有的是清一色的定速空調(diào)。它們到空調(diào)生產(chǎn)大國(guó)日本考察,發(fā)現(xiàn)日本市場(chǎng)定速空調(diào)僅占整個(gè)市場(chǎng)份額的15%,而大多數(shù)的市場(chǎng)全被變頻空調(diào)占領(lǐng)。1997年4約,海信空調(diào)與“變頻”這個(gè)新鮮詞一時(shí)間闖入中國(guó)消費(fèi)者的視野。這一年,海信被國(guó)家一權(quán)威部門(mén)認(rèn)定為“中國(guó)最大變頻空調(diào)生產(chǎn)基地”,第二年,海信空調(diào)躋身全國(guó)空調(diào)“十強(qiáng)”。
面對(duì)機(jī)遇,海信空調(diào)當(dāng)仁不讓。此時(shí),海信手中已經(jīng)握有殺手锏:第一,通過(guò)攻關(guān)掌握了變頻空調(diào)一系列新技術(shù),其中僅控制系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)技術(shù),就比依賴(lài)進(jìn)口降低成本500元,為高科技、低價(jià)位奠定了基礎(chǔ);第二,已經(jīng)形成了60萬(wàn)臺(tái)的年生產(chǎn)能力,相對(duì)成本降低,規(guī)模效益顯現(xiàn)出來(lái),使海信有了在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)言權(quán);第三,推行科學(xué)管理,使成本在可能范圍內(nèi)得到有效控制,參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已具有內(nèi)在的控制力。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,消費(fèi)者櫻井逐步接受變頻概念;1999年變頻空調(diào)在國(guó)內(nèi)空調(diào)銷(xiāo)售中僅占5%,到2000年就上升到10%。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)計(jì)我國(guó)空調(diào)市場(chǎng)總?cè)萘繉⑦_(dá)到1000萬(wàn)臺(tái),變頻空調(diào)將占30%左右,未來(lái)幾年變頻空調(diào)將達(dá)到50%的市場(chǎng)份額。
1998年~1999年的海信,制造變頻空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)已有所積累,在研發(fā)力量?jī)?chǔ)備上也已經(jīng)成熟,但是居高不下的價(jià)格,成為阻礙銷(xiāo)售的瓶頸問(wèn)題。但時(shí),諸多一線(xiàn)品牌穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái),由于利潤(rùn)可觀,無(wú)須用打價(jià)格戰(zhàn)的方式來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng),海信屬于無(wú)法同強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)的三線(xiàn)品牌,品牌知名度不高,消費(fèi)者對(duì)于變頻空調(diào)認(rèn)識(shí)不足,幾年來(lái)在銷(xiāo)售上沒(méi)有很大突破,亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春,海信在北京打響了工薪變頻空調(diào)價(jià)格閃擊戰(zhàn),推出了價(jià)格接近同等功率普通定速空調(diào)的系列“工薪變頻“空調(diào),在國(guó)內(nèi)行業(yè),商界以及消費(fèi)者中引起強(qiáng)烈反響,僅3月份一個(gè)月,工薪變頻空調(diào)的銷(xiāo)量就突破6萬(wàn)臺(tái),創(chuàng)下了淡季單型號(hào)銷(xiāo)量的最高記錄。海信依靠變頻產(chǎn)品的領(lǐng)先科技優(yōu)勢(shì),迅速搶占了我國(guó)空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng),品牌知名度迅速攀升,市場(chǎng)占有率也一下子竄至第四位。
“技術(shù)進(jìn)一步,價(jià)格讓一步“,技術(shù)創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費(fèi)者買(mǎi)得起高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品,因此,海信用技術(shù)革命價(jià)格,讓技術(shù)創(chuàng)新的成果直接讓利于消費(fèi)者。純粹的價(jià)格戰(zhàn)或變相的價(jià)格促銷(xiāo)作秀在總量嚴(yán)重過(guò)剩的空調(diào)市場(chǎng)已無(wú)所作為,“技術(shù)進(jìn)一步,價(jià)格讓一步“搞的是價(jià)值戰(zhàn),從把握核心競(jìng)爭(zhēng)力入手,獲取新的壟斷權(quán),樹(shù)立與眾不同的產(chǎn)品形象與企業(yè)形象,占領(lǐng)迅速成長(zhǎng)的空調(diào)市場(chǎng)。營(yíng)銷(xiāo)是創(chuàng)造產(chǎn)品和價(jià)值并與人交換產(chǎn)品和價(jià)值,以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的過(guò)程。海信變頻空調(diào)案例的成功,就在于將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),從滿(mǎn)足顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下,海信恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的技術(shù)實(shí)力,結(jié)合價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),持續(xù)不斷地演繹技術(shù)與市場(chǎng)互動(dòng)的神話(huà),享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的超額利潤(rùn)。

“技術(shù)進(jìn)一步,價(jià)格讓一步“的實(shí)質(zhì)是什么?
3.問(wèn)答題

技術(shù)創(chuàng)新一直是海信集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為,如果把企業(yè)看成一個(gè)木桶,那么技術(shù)是桶底,其他的生產(chǎn)要素是桶幫,沒(méi)有桶底,桶幫再高也沒(méi)有用,木桶的容量依然為零。海信投巨資建立了國(guó)家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心,技術(shù)中心成為海信產(chǎn)品的搖籃,產(chǎn)業(yè)的孵化器,成為國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)基地。為適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要,海信對(duì)技術(shù)創(chuàng)新體系進(jìn)行了調(diào)整,將離市場(chǎng)距離較近、研制周期相對(duì)較短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)劃入子公司,而技術(shù)中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目和周期相對(duì)較長(zhǎng)的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),形成了更靈活高效的技術(shù)開(kāi)發(fā)體系。
20世紀(jì)90年代中后期,空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)成為家電業(yè)中成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一。但是,我國(guó)空調(diào)產(chǎn)品一直是以?xún)r(jià)格高昂的貴族形象展現(xiàn)在人們面前,工薪階層很難問(wèn)津。中國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)早已是戰(zhàn)火紛飛,國(guó)家信息中心公布的一項(xiàng)調(diào)查材料證實(shí),1996年,我國(guó)空調(diào)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)售680多萬(wàn)臺(tái),而當(dāng)時(shí)全國(guó)空調(diào)的生產(chǎn)能力已超過(guò)了1200萬(wàn)臺(tái),還有10個(gè)空調(diào)項(xiàng)目約270萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)規(guī)模已上馬。
海信集團(tuán)決策層對(duì)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)進(jìn)行了周密研究:從表面看,國(guó)內(nèi)空調(diào)已供大于求,但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有的是清一色的定速空調(diào)。它們到空調(diào)生產(chǎn)大國(guó)日本考察,發(fā)現(xiàn)日本市場(chǎng)定速空調(diào)僅占整個(gè)市場(chǎng)份額的15%,而大多數(shù)的市場(chǎng)全被變頻空調(diào)占領(lǐng)。1997年4約,海信空調(diào)與“變頻”這個(gè)新鮮詞一時(shí)間闖入中國(guó)消費(fèi)者的視野。這一年,海信被國(guó)家一權(quán)威部門(mén)認(rèn)定為“中國(guó)最大變頻空調(diào)生產(chǎn)基地”,第二年,海信空調(diào)躋身全國(guó)空調(diào)“十強(qiáng)”。
面對(duì)機(jī)遇,海信空調(diào)當(dāng)仁不讓。此時(shí),海信手中已經(jīng)握有殺手锏:第一,通過(guò)攻關(guān)掌握了變頻空調(diào)一系列新技術(shù),其中僅控制系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)技術(shù),就比依賴(lài)進(jìn)口降低成本500元,為高科技、低價(jià)位奠定了基礎(chǔ);第二,已經(jīng)形成了60萬(wàn)臺(tái)的年生產(chǎn)能力,相對(duì)成本降低,規(guī)模效益顯現(xiàn)出來(lái),使海信有了在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的發(fā)言權(quán);第三,推行科學(xué)管理,使成本在可能范圍內(nèi)得到有效控制,參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已具有內(nèi)在的控制力。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,消費(fèi)者櫻井逐步接受變頻概念;1999年變頻空調(diào)在國(guó)內(nèi)空調(diào)銷(xiāo)售中僅占5%,到2000年就上升到10%。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家預(yù)計(jì)我國(guó)空調(diào)市場(chǎng)總?cè)萘繉⑦_(dá)到1000萬(wàn)臺(tái),變頻空調(diào)將占30%左右,未來(lái)幾年變頻空調(diào)將達(dá)到50%的市場(chǎng)份額。
1998年~1999年的海信,制造變頻空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)已有所積累,在研發(fā)力量?jī)?chǔ)備上也已經(jīng)成熟,但是居高不下的價(jià)格,成為阻礙銷(xiāo)售的瓶頸問(wèn)題。但時(shí),諸多一線(xiàn)品牌穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái),由于利潤(rùn)可觀,無(wú)須用打價(jià)格戰(zhàn)的方式來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng),海信屬于無(wú)法同強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)的三線(xiàn)品牌,品牌知名度不高,消費(fèi)者對(duì)于變頻空調(diào)認(rèn)識(shí)不足,幾年來(lái)在銷(xiāo)售上沒(méi)有很大突破,亟需尋找一條突圍之路。
2000年初春,海信在北京打響了工薪變頻空調(diào)價(jià)格閃擊戰(zhàn),推出了價(jià)格接近同等功率普通定速空調(diào)的系列“工薪變頻“空調(diào),在國(guó)內(nèi)行業(yè),商界以及消費(fèi)者中引起強(qiáng)烈反響,僅3月份一個(gè)月,工薪變頻空調(diào)的銷(xiāo)量就突破6萬(wàn)臺(tái),創(chuàng)下了淡季單型號(hào)銷(xiāo)量的最高記錄。海信依靠變頻產(chǎn)品的領(lǐng)先科技優(yōu)勢(shì),迅速搶占了我國(guó)空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng),品牌知名度迅速攀升,市場(chǎng)占有率也一下子竄至第四位。
“技術(shù)進(jìn)一步,價(jià)格讓一步“,技術(shù)創(chuàng)新的最直接目的就是讓消費(fèi)者買(mǎi)得起高科技、高品質(zhì)產(chǎn)品,因此,海信用技術(shù)革命價(jià)格,讓技術(shù)創(chuàng)新的成果直接讓利于消費(fèi)者。純粹的價(jià)格戰(zhàn)或變相的價(jià)格促銷(xiāo)作秀在總量嚴(yán)重過(guò)剩的空調(diào)市場(chǎng)已無(wú)所作為,“技術(shù)進(jìn)一步,價(jià)格讓一步“搞的是價(jià)值戰(zhàn),從把握核心競(jìng)爭(zhēng)力入手,獲取新的壟斷權(quán),樹(shù)立與眾不同的產(chǎn)品形象與企業(yè)形象,占領(lǐng)迅速成長(zhǎng)的空調(diào)市場(chǎng)。營(yíng)銷(xiāo)是創(chuàng)造產(chǎn)品和價(jià)值并與人交換產(chǎn)品和價(jià)值,以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的過(guò)程。海信變頻空調(diào)案例的成功,就在于將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),從滿(mǎn)足顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下,海信恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的技術(shù)實(shí)力,結(jié)合價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),持續(xù)不斷地演繹技術(shù)與市場(chǎng)互動(dòng)的神話(huà),享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的超額利潤(rùn)。

海信變頻空調(diào)突圍的突破點(diǎn)在哪里?
4.問(wèn)答題

天津藥業(yè)集團(tuán)是我國(guó)制藥業(yè)的骨干企業(yè),長(zhǎng)年保持著較好的經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)80年代后,隨著改革開(kāi)放步伐加快,跨國(guó)公司憑借其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),天津藥業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松二次被迫停產(chǎn)。以師春生總經(jīng)理為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后,通過(guò)實(shí)施以培育核心能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,不僅將國(guó)外產(chǎn)品擠出了中國(guó)市場(chǎng),而且走出了國(guó)門(mén),占領(lǐng)了40%的全球市場(chǎng),在當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團(tuán)1999年出口創(chuàng)匯近3000萬(wàn)美元,連年實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,并榮獲了2001年國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。
天藥集團(tuán)認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)靠的是企業(yè)自身的能力,能力表現(xiàn)于企業(yè)各個(gè)方面;在不同的發(fā)展階段,找準(zhǔn)自己的核心能力,不斷培育、鞏固和發(fā)展。對(duì)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個(gè)層次:第一個(gè)層次是企業(yè)能力的表層,主要表現(xiàn)為價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等一系列衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的具體指標(biāo);第二個(gè)層次是決定上述競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的原因,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)來(lái)源之所在,主要表現(xiàn)在開(kāi)發(fā)新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料,以及在此基礎(chǔ)上形成的規(guī)模生產(chǎn)能力;第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的土壤和源泉,決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性,是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本原因,即培育和造就一支高素質(zhì)的科研開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和管理隊(duì)伍,建立一個(gè)靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵(lì)創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才隊(duì)伍方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎(jiǎng)英才;實(shí)施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立產(chǎn)、學(xué)、研合作關(guān)系,組建高層次的企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)。在與政府關(guān)系方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:把為國(guó)爭(zhēng)光,為民族工業(yè)爭(zhēng)光作為迎接跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的精神支柱,以愛(ài)國(guó)主義精神激勵(lì)廣大職工發(fā)憤圖強(qiáng)。
在以資本運(yùn)營(yíng)為手段迅速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:確保技術(shù)創(chuàng)新資金投入,提高資金使用效益;“借鍋煮飯”,委托近30家企業(yè)加工其產(chǎn)品;以控股資產(chǎn)為紐帶,把上下游企業(yè)結(jié)合在一起,實(shí)現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。從1998年末到2000年8月,資本凈增3.1倍。
在提高用戶(hù)服務(wù)質(zhì)量方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向差別化、多元化發(fā)展。在主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的同時(shí),開(kāi)發(fā)氨基酸系列產(chǎn)品等多種新產(chǎn)品,滿(mǎn)足用戶(hù)不斷增長(zhǎng)的需求。只要用戶(hù)急需的藥品,不論白天黑夜,銷(xiāo)售人員都要送貨上門(mén)。

借鑒天藥集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn),如何培育本單位的核心能力?
5.問(wèn)答題

天津藥業(yè)集團(tuán)是我國(guó)制藥業(yè)的骨干企業(yè),長(zhǎng)年保持著較好的經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)80年代后,隨著改革開(kāi)放步伐加快,跨國(guó)公司憑借其質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì),大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),天津藥業(yè)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松二次被迫停產(chǎn)。以師春生總經(jīng)理為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后,通過(guò)實(shí)施以培育核心能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,不僅將國(guó)外產(chǎn)品擠出了中國(guó)市場(chǎng),而且走出了國(guó)門(mén),占領(lǐng)了40%的全球市場(chǎng),在當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“世界大戰(zhàn)”中取得了輝煌的戰(zhàn)果。天藥集團(tuán)1999年出口創(chuàng)匯近3000萬(wàn)美元,連年實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展,并榮獲了2001年國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。
天藥集團(tuán)認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)靠的是企業(yè)自身的能力,能力表現(xiàn)于企業(yè)各個(gè)方面;在不同的發(fā)展階段,找準(zhǔn)自己的核心能力,不斷培育、鞏固和發(fā)展。對(duì)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。企業(yè)的能力大致可以分成三個(gè)層次:第一個(gè)層次是企業(yè)能力的表層,主要表現(xiàn)為價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率等一系列衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的具體指標(biāo);第二個(gè)層次是決定上述競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的原因,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)來(lái)源之所在,主要表現(xiàn)在開(kāi)發(fā)新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料,以及在此基礎(chǔ)上形成的規(guī)模生產(chǎn)能力;第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的土壤和源泉,決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性,是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最根本原因,即培育和造就一支高素質(zhì)的科研開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和管理隊(duì)伍,建立一個(gè)靈活高效的創(chuàng)新組織體系以及迎接挑戰(zhàn)、激勵(lì)創(chuàng)新、奮發(fā)向上的企業(yè)文化。在培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才隊(duì)伍方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才、重獎(jiǎng)英才;實(shí)施“借雞下蛋”的發(fā)展戰(zhàn)略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立產(chǎn)、學(xué)、研合作關(guān)系,組建高層次的企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)。在與政府關(guān)系方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:把為國(guó)爭(zhēng)光,為民族工業(yè)爭(zhēng)光作為迎接跨國(guó)公司挑戰(zhàn)的精神支柱,以愛(ài)國(guó)主義精神激勵(lì)廣大職工發(fā)憤圖強(qiáng)。
在以資本運(yùn)營(yíng)為手段迅速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:確保技術(shù)創(chuàng)新資金投入,提高資金使用效益;“借鍋煮飯”,委托近30家企業(yè)加工其產(chǎn)品;以控股資產(chǎn)為紐帶,把上下游企業(yè)結(jié)合在一起,實(shí)現(xiàn)了由“原料為主、制劑為輔”向“原料、制劑并重”的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。從1998年末到2000年8月,資本凈增3.1倍。
在提高用戶(hù)服務(wù)質(zhì)量方面,天藥集團(tuán)的主要做法是:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向差別化、多元化發(fā)展。在主導(dǎo)產(chǎn)品地塞米松堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的同時(shí),開(kāi)發(fā)氨基酸系列產(chǎn)品等多種新產(chǎn)品,滿(mǎn)足用戶(hù)不斷增長(zhǎng)的需求。只要用戶(hù)急需的藥品,不論白天黑夜,銷(xiāo)售人員都要送貨上門(mén)。

企業(yè)核心力量的結(jié)構(gòu)?基本工作內(nèi)容?

最新試題

壟斷競(jìng)爭(zhēng)是普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,它普遍存在于零售業(yè)、快餐業(yè)、服務(wù)業(yè)和制造業(yè)中的某些部門(mén),而最明顯的壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

壟斷競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)出行業(yè)比較自由,阻礙新企業(yè)進(jìn)入的主要原因是()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

簡(jiǎn)述勾結(jié)(共謀)行為的寡頭壟斷形成的條件。

題型:?jiǎn)柎痤}

簡(jiǎn)述滲透定價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)及適用范圍。

題型:?jiǎn)柎痤}

在現(xiàn)實(shí)中,有些情況下可能出現(xiàn)企業(yè)間的合作性博弈,這種合作的可能性來(lái)源于()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

直接從生產(chǎn)函數(shù)推導(dǎo)長(zhǎng)期成本函數(shù)的方法是()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

()指無(wú)論其他參與者的戰(zhàn)略是什么,對(duì)某個(gè)參與者來(lái)說(shuō)都是最佳的戰(zhàn)略。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

簡(jiǎn)述寡頭壟斷市場(chǎng)的形成條件。

題型:?jiǎn)柎痤}

假定莫高窟發(fā)現(xiàn)平均200名參觀者中有50名是國(guó)外觀光者,他們對(duì)莫高窟中的壁畫(huà)有特別的興趣,并且他們相對(duì)國(guó)內(nèi)游客有更高的經(jīng)濟(jì)能力,因此愿意支付更高的價(jià)格。這樣假定莫高窟通過(guò)兩種價(jià)格進(jìn)行價(jià)格歧視:對(duì)國(guó)外觀光者收取100元的門(mén)票價(jià)格,對(duì)國(guó)內(nèi)游客收取60元的門(mén)票價(jià)格,使用的是()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

生產(chǎn)就是將投入轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出的過(guò)程,下列屬于企業(yè)“投入”的是()

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題