背景材料：
某公司是一家大型的電器制造和銷售企業(yè)，年銷售量達(dá)到幾百萬臺(tái)，產(chǎn)品分為幾十個(gè)大類、上百個(gè)品種。公司在北京、上海、天津、西安等全國二十幾個(gè)省市建立有銷售網(wǎng)點(diǎn)。由于客戶對(duì)供貨期的要求越來越高，公司不得不在全國各地設(shè)立外部成品倉庫，為客戶提供更便捷的服務(wù)。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分部不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨、喪失銷售機(jī)會(huì)，而另一區(qū)域產(chǎn)品又積壓滯銷的情況。由此產(chǎn)生大量的外部倉庫庫間調(diào)撥、滯銷品降價(jià)處理等現(xiàn)象，給企業(yè)造成很大的損失。
公司發(fā)覺整個(gè)企業(yè)相當(dāng)大的一部分利潤被糟糕的庫存侵蝕了，因此決定改變這種窘境。公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，就是利潤高的產(chǎn)品反而產(chǎn)銷量比較低，為此公司決定對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類，實(shí)施分類管理。首先公司定義的是C類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品主要面向低端市場，利潤貢獻(xiàn)不是最大，占全部的20%，但是銷量占到公司產(chǎn)品總銷量的70%。該類別中有幾十個(gè)品種，每種產(chǎn)品的價(jià)格都低于1200人民幣/件。接著公司定義的是A類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的銷售量占總銷量的5%。這類產(chǎn)品品種比C類產(chǎn)品多一些，單件價(jià)格至少為1800元人民幣，A類產(chǎn)品貢獻(xiàn)了大約30%的利潤。B類產(chǎn)品的銷量占總銷量的25%。這類產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)占總利潤的50%，品種也是最多的，單價(jià)價(jià)格在1200到1800元人民幣之間。

問題：
1.案例中的企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品分類時(shí)的依據(jù)是什么？為什么以此為分類的依據(jù)？
2.案例中存在大量的外部倉庫庫間調(diào)撥的現(xiàn)象，此現(xiàn)象是否合理？為什么？
3.結(jié)合案例，根據(jù)分類的結(jié)果，企業(yè)可以實(shí)施哪些策略來控制庫存？

背景材料：
FF公司的主打產(chǎn)品是某系列的機(jī)電產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品獲得了國家實(shí)用新型專利，產(chǎn)品用于鐵路工程建設(shè)、鐵路設(shè)備設(shè)施的維護(hù)。FF公司的發(fā)展是一波三折，最初的兩年是產(chǎn)品的推廣，讓使用部門了解產(chǎn)品的性能與用途，公司可以說是慘淡經(jīng)營。隨著鐵路工程項(xiàng)目、鐵路改造項(xiàng)目的增多，鐵路幾次提速，F(xiàn)F公司的訂單紛至沓來，公司紅紅火火地過了幾年好日子。但這兩年公司的利潤一直在下滑。公司的高層數(shù)次討論后形成了共識(shí)，除了市場上同類產(chǎn)品增多的原因以外，更主要的是產(chǎn)品的成本太高了，比如某款產(chǎn)品成本比競爭對(duì)手高出近三分之一。
FF公司決定在公司內(nèi)部開展精益管理，為此讓一位副總專門負(fù)責(zé)。精益管理項(xiàng)目的開始是從采購部門開始的，因?yàn)椴少彶块T的問題很多。公司日子好的適合，對(duì)此并不重視。供應(yīng)商數(shù)量很多，比如某型材料需求量很大，分別從本地和外地6家供應(yīng)商采購，但6家的價(jià)格還各不相同。生產(chǎn)部門經(jīng)常因?yàn)樵S多材料的質(zhì)量問題停工、返工；而公司所用的一些常用材料，如鉆頭、砂紙的價(jià)格都比市場價(jià)格高。有幾個(gè)供應(yīng)商供貨經(jīng)常延遲，造成生產(chǎn)和銷售的被動(dòng)，生產(chǎn)與銷售部門對(duì)采購部意見很大。采購部門一直延用以前的規(guī)章制度與考核方法，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司最頭痛的是客戶訂單完不成，只要求采購及時(shí)供貨，沒人關(guān)心什么制度，也沒有成文的采購流程。公司還發(fā)現(xiàn)個(gè)別采購人員中飽私囊。公司決定三管齊下，對(duì)采購部進(jìn)行改造，一是人員調(diào)整，二是建立嚴(yán)格的供應(yīng)商考核體系，三是引入新的供應(yīng)商。

背景材料：
李清森從小家境并不太好，但非常喜愛鉆研，大學(xué)畢業(yè)后回了家鄉(xiāng)。幾年之后，李清森有了自己的幾項(xiàng)專利，并創(chuàng)立了自己的企業(yè)，在當(dāng)?shù)爻闪酥宋铩?br /> 但最近一年，李清森的企業(yè)開始滑坡，逐漸陷入危機(jī)。當(dāng)初創(chuàng)立企業(yè)時(shí)，李清森把自己的幾個(gè)親戚安排在采購、銷售、財(cái)務(wù)等部門。他的同學(xué)曾對(duì)此提出異議，但李清森并不以為然，因?yàn)楫?dāng)時(shí)自己的企業(yè)正在蒸蒸日上，發(fā)展很快。可近兩年李清森發(fā)現(xiàn)自己的親戚管理水平比較差，更可氣的是有人還侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)，中飽私囊。他開除了幾個(gè)人，自己親自管理。李清森開發(fā)新產(chǎn)品還行，經(jīng)營管理確實(shí)有些外行。于是，他想起了大學(xué)同學(xué)張峰。張峰不僅具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，而且兩人在大學(xué)時(shí)期就結(jié)下了深厚友誼。經(jīng)過商談，張峰同意加盟李清森的公司擔(dān)任總經(jīng)理。李清森給了張峰尚方寶劍，經(jīng)營管理方面由張峰獨(dú)立決策，自己決不干涉。
張峰剛接手時(shí)并沒有馬上采取行動(dòng)，而是默默地觀察了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)要改進(jìn)的地方真是不少，但現(xiàn)在最急切的問題是銷量在下降，客戶數(shù)量也在減少，而且客戶的投訴與抱怨越來越多。張峰需要知道客戶對(duì)企業(yè)的印象如何，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)是怎樣的。于是張峰親自設(shè)計(jì)了客戶服務(wù)調(diào)研的表格，選出本地與外地有代表性的10家客戶，帶了幾名銷售人員親自登門拜訪，進(jìn)行客戶服務(wù)調(diào)研。通過調(diào)研他們收集了不少數(shù)據(jù)（如表一、表二、表三所示）?；貋砗?，張峰開始對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，希望從中找到問題的原因。

問題：
根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)計(jì)算后填入下表四中。

背景材料：
AA公司是美國著名的陶瓷制品的貿(mào)易商，十余年來從中國采購進(jìn)口各類餐具陶瓷累計(jì)十萬只集裝箱。該公司在中國的供應(yīng)商是DD公司。AA公司采購的日用陶瓷制品以盤、碗、杯、碟為主，幾乎都是釉上貼花類產(chǎn)品。這類產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是工廠首先生產(chǎn)相對(duì)固定器型的無圖案陶瓷半成品（又稱白胎瓷），再按照客戶設(shè)計(jì)的圖案要求，生產(chǎn)出圖案花紙，貼在白胎瓷上，進(jìn)行一次高溫烘烤，圖案著色后即可包裝出廠了。
AA公司多年來傳統(tǒng)的運(yùn)作模式是：（1）由位于美國長灘的AA公司設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)陶瓷制品圖案和包裝。通常一組產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要15天；（2）設(shè)計(jì)稿用郵件發(fā)到位于中國的供應(yīng)商DD公司并打樣，樣品制成后通過快遞送到AA公司，通常需要15天；（3）樣品由AA公司轉(zhuǎn)交美國銷售網(wǎng)點(diǎn)沃爾瑪超市確認(rèn)，確認(rèn)后雙方封存，然后簽訂供貨合同，通常需要14天；（4）在鎖定與沃爾瑪?shù)匿N售合同后，AA公司向中國供應(yīng)商DD公司發(fā)出訂單并開出信用證，一般需要5天；（5）中國供應(yīng)商DD公司按照訂單和設(shè)計(jì)稿，設(shè)計(jì)制作圖花紙，采購原料，一般需要10天；（6）DD公司生產(chǎn)并包裝產(chǎn)品，全部時(shí)間需要23天；（7）DD公司選擇國內(nèi)一家第三方物流公司做運(yùn)輸商，通過海運(yùn)將貨物運(yùn)送到美國的超市，平均時(shí)間為21天。
2006年之前，AA公司的產(chǎn)品通常作為每年圣誕節(jié)的超市促銷的配套贈(zèng)品，而這之后，情況發(fā)生了很大的變化。隨著中國供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的提高和AA公司確立擴(kuò)大了市場規(guī)模的營銷策略，AA公司從中國采購的日用陶瓷制品已經(jīng)成為了沃爾瑪超市日常陶瓷銷售的主導(dǎo)產(chǎn)品。沃爾瑪超市要求每月更換產(chǎn)品花色，并提出了非?？量痰慕回洉r(shí)間要求。一旦貨物不能按期抵達(dá)，每延遲一天扣款1％，超過60天照常收貨但拒付貨款。AA公司的總經(jīng)理彼得仔細(xì)盤算后，發(fā)現(xiàn)這中間仍存在著每套10美元的巨大利潤和每年近百張訂單，以及每張訂單均超過10萬套的巨大數(shù)量。這些炙手可熱的訂單讓他心動(dòng)。他決定讓出一部分利潤給中國的供應(yīng)商。將苛刻的條件轉(zhuǎn)嫁給中國的供應(yīng)商。
DD公司收到了AA公司發(fā)來的2006年新的采購合作意向書，對(duì)意向書提出的訂單數(shù)量、價(jià)格和交付時(shí)間很吃驚，因?yàn)榘凑找庀驎@一年的生產(chǎn)只需要完成AA公司的訂單就滿負(fù)荷了，利潤還很不錯(cuò)，但是AA公司提出了DD公司在收到信用證后35天交付的時(shí)間要求。DD公司非常想拿下訂單，但對(duì)35天交貨的要求一點(diǎn)把握都沒有。

問題：
1.請(qǐng)解釋前置期的概念。
2.根據(jù)案例內(nèi)容，請(qǐng)計(jì)算傳統(tǒng)運(yùn)營模式下AA公司日用陶瓷制品一個(gè)完整的前置期。
3.根據(jù)案例內(nèi)容，對(duì)DD公司來說，從接到信用證到美國超市收到產(chǎn)品，時(shí)間是多少？與35天的交付要求，差距是多少？
4.根據(jù)案例內(nèi)容，針對(duì)AA公司日用陶瓷品一個(gè)完成的運(yùn)作環(huán)節(jié)，你認(rèn)為可以采取哪些優(yōu)化措施來縮短前置期？

背景材料：
TT醫(yī)藥公司主要經(jīng)營藥品與醫(yī)療器械，在東北地區(qū)占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。為了服務(wù)東北地區(qū)三個(gè)省份的客戶，公司專門在哈爾濱市成立了一個(gè)配送中心。配送中心是一個(gè)四層樓結(jié)構(gòu)的建筑，配送中心的一層是收、發(fā)貨區(qū)域，二、三、四層用于存儲(chǔ)藥品，二層還有部分面積用于存儲(chǔ)醫(yī)療器械。公司的服務(wù)承諾是客戶下達(dá)訂單后，本市客戶24小時(shí)，省內(nèi)客戶48小時(shí)，外省客戶72小時(shí)可以收到貨物。配送中心的作業(yè)過程是這樣的：客戶訂單分配給每個(gè)樓層的揀貨員；揀貨員揀完該訂單存儲(chǔ)在本層的各種藥品后用周轉(zhuǎn)箱把藥品送到一層，一層的發(fā)貨員收集到三個(gè)樓層的揀貨后合并到一起裝箱、發(fā)貨。藥品在各樓層之間上下依靠一部貨梯。
TT公司的配送中心成立后極大地提高了客戶服務(wù)水平，銷售規(guī)模一直保持增長。但今年以來客戶的投訴增加，反映送貨的品種、數(shù)量經(jīng)常與訂單不符。公司專門開會(huì)討論這個(gè)問題，時(shí)，配送中心的經(jīng)理反而把自己一肚子的苦水倒了出來：現(xiàn)在訂單量是原來的幾倍，而且客戶知道TT醫(yī)藥公司的品種全，所以每張訂單上都有幾十個(gè)品種。因?yàn)樗幤愤€有批號(hào)的要求，更增加了揀貨的難度。配送中心就那么一部貨梯，他手下的揀貨員已經(jīng)增加了一倍，但還是天天加班，他這里已經(jīng)是超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)了。

問題：
1.請(qǐng)你簡要描述TT公司的配送中心目前存在哪些問題？
2.配送中心的揀貨作業(yè)一般可以采取哪些揀貨方式？這些揀貨方式各有什么特點(diǎn)？
3.TT公司的配送中心采用的是何種揀貨方式？
4.TT公司準(zhǔn)備提高揀貨環(huán)節(jié)的效率，你認(rèn)為可以采取哪些措施，并對(duì)你提出的措施進(jìn)行簡要的評(píng)價(jià)。