管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析章節(jié)練習(2019.01.11)

案例背景
該院創(chuàng)建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團公司下屬以軍工工程咨詢設計和建筑工程咨詢設計為主的大型綜合性甲級工程設計研究院，近年來，綜合實力一直位居全國勘察設計行業(yè)百強之列，現(xiàn)有職工1000余人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻的同時，長期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結構不合理、歷史和社會負擔沉重、技術人員流失、人員觀念落后、內部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴重阻礙了該院的進一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統(tǒng)籌系統(tǒng)規(guī)劃并設計合理的改制方案，從而切實推動相關工作有效開展。
咨詢內容
1、改制重組咨詢
1)改制規(guī)劃
2)輔業(yè)改制方案
3)主業(yè)改制方案
2、組織設計優(yōu)化咨詢
1)組織診斷
2)組織設計
3)組織模式建議
3、薪酬體系優(yōu)化咨詢
1)薪酬體系設計
2)福利管理制度

A公司是國內重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產品設計、生產制造、檢測調試和監(jiān)測系統(tǒng)，產品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產方式
A公司現(xiàn)行的生產管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經歷了改革開放和市場經濟的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計劃與市場相結合的方式。公司現(xiàn)行的生產方式是由其生產任務決定。公司現(xiàn)在的生產任務分為軍品和民品兩類產品，軍品嚴格按計劃生產，即上一年底制定出下一年的年生產任務，下一年按計劃生產，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產和按訂單生產兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經驗憑直覺進行協(xié)調，制定出各月的生產任務并投入生產。所謂的直覺指根據前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達的生產任務。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產情況
A公司現(xiàn)行的生產方式下，生產任務相對均衡，當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產以減輕生產任務集中時的壓力，這時車間以生產一定生產數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產任務，這樣不會產生生產任務時松時緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產裝配完成后，買方在訂車合同中往往對某些外購件，比如生產廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會使得工序增加，成本提高，而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產生一些不必要的損失。
2.庫存情況
A公司的零件庫存按外購件和自產件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產件的比例大概為7：3。
配套庫的分類按A、B、C分類進行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：
A.甲類件(重要大件)單價≥1000元
B.乙類件(次要中件)100元≤單價<1000元
C.丙類件(小件)單價<100元
2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量
另外，在2006年的年終報表中，公司的工業(yè)總產值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。
3.供應商情況
公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據統(tǒng)計，在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。
4.質量情況
對公司2007年1—4月份延誤生產問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下：A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產生質量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。
這些問題的出現(xiàn)，常常導致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫，延誤公司產品的交貨時間。
問題：
1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產的特點分析A公司的生產方式屬于什么類型?
2.分析A公司目前面臨的主要問題?
3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
4.針對A公司所面臨的實際問題，提出適合A公司特點的改善建議。

90年代中期，隨著手機的普及，移動通訊產業(yè)空前興旺，控制這個市場的是兩大移動服務商：中國移動和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話業(yè)務而無法分到一瓢羹。
此時，曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網，以無線接入的方式提供無線通信服務，使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話，也可方便地撥打尋呼和移動電話，是市內電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用，無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點：
1、單向收費，話費與市話標準相近;
2、有移動性，但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術，保密性強;
4、采用32KADPCM語音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務;
5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無傷害(稱綠色手機)，連續(xù)通話5～8小時，待機500～800小時，手機價格與GSM手機相當;
6、投資較少，每用戶平均造價約1500元(不含手機);
7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點開通，當?shù)叵M者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務全線開通，用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題：
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務業(yè)務中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。