K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專(zhuān)門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專(zhuān)家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專(zhuān)家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類(lèi)廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自?huà)唛T(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷(xiāo)售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售定位在出口上肯定可行，因而不專(zhuān)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶(hù)頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶(hù)提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。
幾個(gè)月后，外銷(xiāo)仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來(lái)委托的內(nèi)銷(xiāo)單位推銷(xiāo)效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷(xiāo)力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無(wú)力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬(wàn)元，看到這種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專(zhuān)門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專(zhuān)家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專(zhuān)家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類(lèi)廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自?huà)唛T(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷(xiāo)售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售定位在出口上肯定可行，因而不專(zhuān)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶(hù)頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶(hù)提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。
幾個(gè)月后，外銷(xiāo)仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來(lái)委托的內(nèi)銷(xiāo)單位推銷(xiāo)效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷(xiāo)力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無(wú)力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬(wàn)元，看到這種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專(zhuān)門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專(zhuān)家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專(zhuān)家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類(lèi)廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自?huà)唛T(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷(xiāo)售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售定位在出口上肯定可行，因而不專(zhuān)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶(hù)頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶(hù)提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。
幾個(gè)月后，外銷(xiāo)仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來(lái)委托的內(nèi)銷(xiāo)單位推銷(xiāo)效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷(xiāo)力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無(wú)力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬(wàn)元，看到這種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專(zhuān)門(mén)請(qǐng)歐洲有關(guān)專(zhuān)家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬(wàn)美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專(zhuān)家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語(yǔ)言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類(lèi)廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰(shuí)的工作就由誰(shuí)負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來(lái)幫忙，出了問(wèn)題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自?huà)唛T(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過(guò)程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷(xiāo)售一般不會(huì)有什么問(wèn)題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷(xiāo)售定位在出口上肯定可行，因而不專(zhuān)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來(lái)已下訂單的幾家歐洲客戶(hù)頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶(hù)提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺(jué)得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒(méi)有同意。這使得公司接連數(shù)月沒(méi)有訂單。
幾個(gè)月后，外銷(xiāo)仍無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來(lái)委托的內(nèi)銷(xiāo)單位推銷(xiāo)效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷(xiāo)力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷(xiāo)。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無(wú)力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬(wàn)元，看到這種情況，承包人張先生無(wú)奈地提出要求，希望提前終止承包合同。