K公司是一家生產G產品的中法合資公司。公司的經營管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。
根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標是以對歐洲同行廠家正常滿負荷生產數據為基礎提出的。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松隋況下才能達到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經理。因自己在歐洲有許多業(yè)務，專門從歐洲聘請了一位熟悉G產品生產的專家任常務副總，長駐中國，主管技術與市場。為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托—家合作單位進行。
經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長，由于當時國內外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經理助理請示遠在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。
幾個月后，外銷仍無轉機，再加公司原來委托的內銷單位推銷效果不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔赴國內各地進行產品推銷。但終因為時已晚，回天無力，年終結算：當年公司虧損達人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產G產品的中法合資公司。公司的經營管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。
根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標是以對歐洲同行廠家正常滿負荷生產數據為基礎提出的。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松隋況下才能達到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經理。因自己在歐洲有許多業(yè)務，專門從歐洲聘請了一位熟悉G產品生產的專家任常務副總，長駐中國，主管技術與市場。為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托—家合作單位進行。
經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長，由于當時國內外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求?？偨浝碇碚埵具h在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。
幾個月后，外銷仍無轉機，再加公司原來委托的內銷單位推銷效果不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔赴國內各地進行產品推銷。但終因為時已晚，回天無力，年終結算：當年公司虧損達人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產G產品的中法合資公司。公司的經營管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。
根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標是以對歐洲同行廠家正常滿負荷生產數據為基礎提出的。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松隋況下才能達到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經理。因自己在歐洲有許多業(yè)務，專門從歐洲聘請了一位熟悉G產品生產的專家任常務副總，長駐中國，主管技術與市場。為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托—家合作單位進行。
經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長，由于當時國內外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求?？偨浝碇碚埵具h在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。
幾個月后，外銷仍無轉機，再加公司原來委托的內銷單位推銷效果不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔赴國內各地進行產品推銷。但終因為時已晚，回天無力，年終結算：當年公司虧損達人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產的3種主要產品都是從外方母公司引進的。其中，產品A的銷售量目前占國內市場份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產品的增加，國內其他企業(yè)的進入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤總額的61%。A產品在外方母公司已經被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產品的，外方母公司就需要向其海外生產A產品的各子公司訂貨。A產品在我國國內的需求量因為新的替代產品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產品B是3年前從外方母公司引進的新產品。其銷售量占中國國內市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產品的獲利量占公司利潤總額的32%。C產品約占國內市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產品與國內同類產品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。
外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產的產品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預先收取的維修費及服務費。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產的3種主要產品都是從外方母公司引進的。其中，產品A的銷售量目前占國內市場份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產品的增加，國內其他企業(yè)的進入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤總額的61%。A產品在外方母公司已經被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產品的，外方母公司就需要向其海外生產A產品的各子公司訂貨。A產品在我國國內的需求量因為新的替代產品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產品B是3年前從外方母公司引進的新產品。其銷售量占中國國內市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產品的獲利量占公司利潤總額的32%。C產品約占國內市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產品與國內同類產品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。
外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產的產品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預先收取的維修費及服務費。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產的3種主要產品都是從外方母公司引進的。其中，產品A的銷售量目前占國內市場份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產品的增加，國內其他企業(yè)的進入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤總額的61%。A產品在外方母公司已經被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產品的，外方母公司就需要向其海外生產A產品的各子公司訂貨。A產品在我國國內的需求量因為新的替代產品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產品B是3年前從外方母公司引進的新產品。其銷售量占中國國內市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產品的獲利量占公司利潤總額的32%。C產品約占國內市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產品與國內同類產品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。
外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產的產品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預先收取的維修費及服務費。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產的3種主要產品都是從外方母公司引進的。其中，產品A的銷售量目前占國內市場份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產品的增加，國內其他企業(yè)的進入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤總額的61%。A產品在外方母公司已經被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產品的，外方母公司就需要向其海外生產A產品的各子公司訂貨。A產品在我國國內的需求量因為新的替代產品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產品B是3年前從外方母公司引進的新產品。其銷售量占中國國內市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產品的獲利量占公司利潤總額的32%。C產品約占國內市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產品與國內同類產品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。
外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產的產品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預先收取的維修費及服務費。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產的3種主要產品都是從外方母公司引進的。其中，產品A的銷售量目前占國內市場份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進口產品的增加，國內其他企業(yè)的進入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤總額的61%。A產品在外方母公司已經被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購A產品的，外方母公司就需要向其海外生產A產品的各子公司訂貨。A產品在我國國內的需求量因為新的替代產品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產品B是3年前從外方母公司引進的新產品。其銷售量占中國國內市場份額的10%左右，近兩年中市場需求量逐漸上升。B產品的獲利量占公司利潤總額的32%。C產品約占國內市場總量的10%不利，獲利量占公司利潤總額的1%左右。B、C兩產品與國內同類產品的競爭日趨激烈，進一步提高市場占有率已比較困難。
外方母公司是一個跨國公司，該跨國公司規(guī)定，所有設在世界各國、各地區(qū)的跨國公司的合資企業(yè)，都是本跨國公司產品的唯一代理商，無論定購該跨國公司何處生產的產品均需通過該跨國公司的一個代理商，而且每個代理商產品的定價方式均采取跨國公司總部確定的統(tǒng)一價格，加上各子公司根據所在國物價水平確定的代辦費率，再加上預先收取的維修費及服務費。