20世紀70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團隊精神。施樂團隊建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團隊建設(shè)的第二條重要原則就是強調(diào)經(jīng)驗交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設(shè)的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。
團隊建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切。
施樂的團隊建設(shè)并不排斥競爭，但強調(diào)競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎?wù)摺?。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。
至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。