單項選擇題下列關(guān)于控制的說法中錯誤的是:()

A.只有高層管理者才需要承擔控制的責任
B.計劃和控制是同一事物的兩個方面
C.控制具有目的性、整體性、動態(tài)性、人性
D.控制可分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制


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5.問答題

A公司是一家大型民營企業(yè),主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進入快速成長期,產(chǎn)品逐漸成熟,在廣告宣傳的推動下,銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴大的公司規(guī)模,加強管理,A公司聘請了管理咨詢公司,對管理進行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議,A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時,從2005年起,引進了全面預算管理。
兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司,將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司,母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處(以下簡稱省辦)組成。
A公司編制全面預算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復,但是其基本流程是首先確定目標銷售額、目標利潤,然后倒擠出目標成本,再按照可控原則將目標成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后,各責任單位將各項預算指標分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標和利潤目標順利實現(xiàn),全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后,各部門每月仍然申報次月預算,一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行彌補,另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。
A公司在推行全面預算的過程中,出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預算的總目標過高
目標銷售額是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目標比上年實際銷售額增加近20%,增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期,產(chǎn)品銷售增長較快,但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類,相同或者替代產(chǎn)品較多,市場競爭比較激烈。對于如何實現(xiàn)這個目標,公司沒有進行嚴密的論證,也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目標被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明,這個目標脫離了公司實際,2005年第一季度僅完成全年預算收入的9%,第二季度也未見好轉(zhuǎn),僅完成全年預算收入的9.3%。
由于預算目標過高,預算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費用預算虛增,使公司產(chǎn)生虧損。費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額。在過高估計目標收入的情況下,費用預算也水漲船高。在預算的實際執(zhí)行過程中,因為一些省辦和部門根據(jù)費用預算安排支出,這樣,在收入預算不能完成的情況下,費用卻大部分被花掉了。
2.銷售預算不準確
如前所述,銷售預算不準確的主要表現(xiàn)是預算收入過高,由于2005年銷售比上年同期有所下降,使得實際與預算的差異更加突出。
按照全面預算滾動執(zhí)行的思路,各省每月要滾動申報次月預算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),各省每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入,4、5月份實際實現(xiàn)的總收入僅為預算收入的60%和32%,當6月份預算開始申報時,公司要求各省辦按照預計的最低水平上報預算收入,但是實際僅完成了39%。
由于銷售預算不準確,預算鏈條上的其他預算也受到影響,庫存、生產(chǎn)、采購預算沒有真正形成鏈條,生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預算時,沒有參考銷售部提供的銷售預測數(shù)據(jù)。
3.費用預算不合理
首先表現(xiàn)在費用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費用是剛性的,例如管理人員工資、租賃費、辦公費等,在審批時應(yīng)當以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù);一些非常規(guī)費用,例如差旅費、職工教育經(jīng)費,應(yīng)以全年工作計劃作為審批的依據(jù);一些直接支持市場的費用,例如商品進場費、商品陳列費等,應(yīng)以合理的費用率為審批標準;材料、人工的消耗,應(yīng)以單位定額為審批依據(jù),這樣才能真正洞察預算中的水分,使預算指標既先進又合理。
但是A公司預算審批的過程通常是,決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬,決策者不分項目、不問理由,直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù),又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果,一是“會哭的孩子有奶吃”,善于夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算;二是下級部門產(chǎn)生心理預期,在上報費用時,預留出水分,以等審批者進行擠壓。因此,最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮,但是各項費用的分配不夠合理。例如倉儲運輸費,上年的費用率為0.5%,本年預算的費用率達到1.25%,是去年的兩倍半。
其次是費用的分類控制方式不合理。省辦的費用按照事先確定的費用率進行控制,其他費用除原材料外均被視為固定費用,按總額進行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費用包括基本的管理費用,例如工資、辦公經(jīng)費等,也包括用于市場的費用,例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預算是按照預算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預算收入100萬元,若按照10%的固定費用率,可申報的費用預算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非全部是變動成本?;竟べY、租賃費等屬于固定開支,即使銷售很低時也會發(fā)生,其他費用例如大中型活動的費用能夠支持更多的銷量,但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費用率應(yīng)當是波動的,銷售越多,費用率越低。
其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運輸費就屬于變動或者半變動費用,應(yīng)當和收入掛鉤,以費用率進行控制。當收入預算不能完成時,倉儲運輸費應(yīng)當按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下,倉儲運輸費的預算實際上被放寬了。還有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費用預算的控制作用降低,還導致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴重下滑,為節(jié)約費用開支,A公司決定精簡機構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部,相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員,并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場;6月份公司又將銷售部和物流部合并,將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并,將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。
隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預算也應(yīng)當隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預算合并使用,除了減少人員工資預算外,沒有對預算進行相應(yīng)的調(diào)整,例如削減其他費用預算,調(diào)整收入預算以及重新調(diào)整考核指標等。用原來的預算來約束精簡后的公司,由于預算的適應(yīng)性降低以及約束力減弱,削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位
在預算執(zhí)行過程中,各責任單位應(yīng)主動將費用控制在預算范圍內(nèi),財務(wù)應(yīng)配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準、發(fā)生、簽字報結(jié)的程序。A公司的費用審批權(quán)主要由部門總監(jiān)掌握,預算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批,超過預算的開支由總經(jīng)理審批。財務(wù)在控制中起監(jiān)督作用,對不符合預算要求的開支有權(quán)拒絕,或者要求執(zhí)行例外審批程序,由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預算額度合理安排費用,也不了解費用發(fā)生情況,有時候費用已經(jīng)超過預算了,還繼續(xù)審批。
財務(wù)控制不到位體現(xiàn)在,一是財務(wù)沒有對全部費用進行預算控制。二是控制力度不足。預算開始啟動時,財務(wù)僅對總部各部門的費用進行控制,后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預算,但是沒有納入財務(wù)進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預算基本上流于形式,他們雖然也按月申報預算,但是預算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。
另外,財務(wù)對省辦費用的控制只落實到金額上,只要費用總額沒有超過預算,不管是什么費用項目,都可以按照正常程序發(fā)生和報結(jié)。這使得預算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預算,用于交通、電話等管理開支,這樣一方面削減了費用預算的約束力,另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預算執(zhí)行結(jié)果的分析利用不足
預算執(zhí)行后,預算管理辦公室(設(shè)在財務(wù))雖然也做了反饋數(shù)據(jù),但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務(wù)報表加工整理的,因為之前決策者已經(jīng)得到了主要財務(wù)指標,所以對預算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心;預算管理委員會也一直沒有正常召開,所以預算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和利用。
預算執(zhí)行反饋的最主要問題是預算收入嚴重不能實現(xiàn),但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題,雖然管理層把主要精力放在增加銷售上,但是對于銷售預測不準確(也許是虛報)的問題沒有重視。
盡管預算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題,但是全面預算還是在公司運行起來了。預算制度、工作程序已經(jīng)建立,各部門對預算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費用劃分相對清晰合理,財務(wù)控制也比較嚴格,預算對總部費用的控制起了一定作用,總體費用水平有所下降,各部門執(zhí)行預算的意識也在加強。

要充分發(fā)揮預算的作用,A公司應(yīng)該做哪些調(diào)整?
6.問答題

A公司是一家大型民營企業(yè),主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進入快速成長期,產(chǎn)品逐漸成熟,在廣告宣傳的推動下,銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應(yīng)對急劇擴大的公司規(guī)模,加強管理,A公司聘請了管理咨詢公司,對管理進行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議,A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時,從2005年起,引進了全面預算管理。
兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司,將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司,母公司再通過設(shè)在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處(以下簡稱省辦)組成。
A公司編制全面預算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復,但是其基本流程是首先確定目標銷售額、目標利潤,然后倒擠出目標成本,再按照可控原則將目標成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后,各責任單位將各項預算指標分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標和利潤目標順利實現(xiàn),全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后,各部門每月仍然申報次月預算,一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行彌補,另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。
A公司在推行全面預算的過程中,出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預算的總目標過高
目標銷售額是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目標比上年實際銷售額增加近20%,增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期,產(chǎn)品銷售增長較快,但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類,相同或者替代產(chǎn)品較多,市場競爭比較激烈。對于如何實現(xiàn)這個目標,公司沒有進行嚴密的論證,也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目標被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明,這個目標脫離了公司實際,2005年第一季度僅完成全年預算收入的9%,第二季度也未見好轉(zhuǎn),僅完成全年預算收入的9.3%。
由于預算目標過高,預算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費用預算虛增,使公司產(chǎn)生虧損。費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額。在過高估計目標收入的情況下,費用預算也水漲船高。在預算的實際執(zhí)行過程中,因為一些省辦和部門根據(jù)費用預算安排支出,這樣,在收入預算不能完成的情況下,費用卻大部分被花掉了。
2.銷售預算不準確
如前所述,銷售預算不準確的主要表現(xiàn)是預算收入過高,由于2005年銷售比上年同期有所下降,使得實際與預算的差異更加突出。
按照全面預算滾動執(zhí)行的思路,各省每月要滾動申報次月預算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),各省每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入,4、5月份實際實現(xiàn)的總收入僅為預算收入的60%和32%,當6月份預算開始申報時,公司要求各省辦按照預計的最低水平上報預算收入,但是實際僅完成了39%。
由于銷售預算不準確,預算鏈條上的其他預算也受到影響,庫存、生產(chǎn)、采購預算沒有真正形成鏈條,生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預算時,沒有參考銷售部提供的銷售預測數(shù)據(jù)。
3.費用預算不合理
首先表現(xiàn)在費用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費用是剛性的,例如管理人員工資、租賃費、辦公費等,在審批時應(yīng)當以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù);一些非常規(guī)費用,例如差旅費、職工教育經(jīng)費,應(yīng)以全年工作計劃作為審批的依據(jù);一些直接支持市場的費用,例如商品進場費、商品陳列費等,應(yīng)以合理的費用率為審批標準;材料、人工的消耗,應(yīng)以單位定額為審批依據(jù),這樣才能真正洞察預算中的水分,使預算指標既先進又合理。
但是A公司預算審批的過程通常是,決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬,決策者不分項目、不問理由,直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù),又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果,一是“會哭的孩子有奶吃”,善于夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算;二是下級部門產(chǎn)生心理預期,在上報費用時,預留出水分,以等審批者進行擠壓。因此,最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮,但是各項費用的分配不夠合理。例如倉儲運輸費,上年的費用率為0.5%,本年預算的費用率達到1.25%,是去年的兩倍半。
其次是費用的分類控制方式不合理。省辦的費用按照事先確定的費用率進行控制,其他費用除原材料外均被視為固定費用,按總額進行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費用包括基本的管理費用,例如工資、辦公經(jīng)費等,也包括用于市場的費用,例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預算是按照預算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預算收入100萬元,若按照10%的固定費用率,可申報的費用預算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非全部是變動成本?;竟べY、租賃費等屬于固定開支,即使銷售很低時也會發(fā)生,其他費用例如大中型活動的費用能夠支持更多的銷量,但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費用率應(yīng)當是波動的,銷售越多,費用率越低。
其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運輸費就屬于變動或者半變動費用,應(yīng)當和收入掛鉤,以費用率進行控制。當收入預算不能完成時,倉儲運輸費應(yīng)當按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下,倉儲運輸費的預算實際上被放寬了。還有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費用預算的控制作用降低,還導致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴重下滑,為節(jié)約費用開支,A公司決定精簡機構(gòu)。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部,相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員,并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場;6月份公司又將銷售部和物流部合并,將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并,將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。
隨著機構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預算也應(yīng)當隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預算合并使用,除了減少人員工資預算外,沒有對預算進行相應(yīng)的調(diào)整,例如削減其他費用預算,調(diào)整收入預算以及重新調(diào)整考核指標等。用原來的預算來約束精簡后的公司,由于預算的適應(yīng)性降低以及約束力減弱,削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位
在預算執(zhí)行過程中,各責任單位應(yīng)主動將費用控制在預算范圍內(nèi),財務(wù)應(yīng)配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準、發(fā)生、簽字報結(jié)的程序。A公司的費用審批權(quán)主要由部門總監(jiān)掌握,預算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批,超過預算的開支由總經(jīng)理審批。財務(wù)在控制中起監(jiān)督作用,對不符合預算要求的開支有權(quán)拒絕,或者要求執(zhí)行例外審批程序,由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預算額度合理安排費用,也不了解費用發(fā)生情況,有時候費用已經(jīng)超過預算了,還繼續(xù)審批。
財務(wù)控制不到位體現(xiàn)在,一是財務(wù)沒有對全部費用進行預算控制。二是控制力度不足。預算開始啟動時,財務(wù)僅對總部各部門的費用進行控制,后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預算,但是沒有納入財務(wù)進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預算基本上流于形式,他們雖然也按月申報預算,但是預算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。
另外,財務(wù)對省辦費用的控制只落實到金額上,只要費用總額沒有超過預算,不管是什么費用項目,都可以按照正常程序發(fā)生和報結(jié)。這使得預算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預算,用于交通、電話等管理開支,這樣一方面削減了費用預算的約束力,另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預算執(zhí)行結(jié)果的分析利用不足
預算執(zhí)行后,預算管理辦公室(設(shè)在財務(wù))雖然也做了反饋數(shù)據(jù),但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務(wù)報表加工整理的,因為之前決策者已經(jīng)得到了主要財務(wù)指標,所以對預算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心;預算管理委員會也一直沒有正常召開,所以預算執(zhí)行結(jié)果一直沒有得到重視和利用。
預算執(zhí)行反饋的最主要問題是預算收入嚴重不能實現(xiàn),但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題,雖然管理層把主要精力放在增加銷售上,但是對于銷售預測不準確(也許是虛報)的問題沒有重視。
盡管預算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題,但是全面預算還是在公司運行起來了。預算制度、工作程序已經(jīng)建立,各部門對預算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門的費用劃分相對清晰合理,財務(wù)控制也比較嚴格,預算對總部費用的控制起了一定作用,總體費用水平有所下降,各部門執(zhí)行預算的意識也在加強。

A公司實施全面預算管理后出現(xiàn)諸多問題的原因是什么?