A公司是一家大型民營企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進入快速成長期，產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應對急劇擴大的公司規(guī)模，加強管理，A公司聘請了管理咨詢公司，對管理進行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議，A公司在完善組織結構的同時，從2005年起，引進了全面預算管理。
兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。
A公司編制全面預算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復，但是其基本流程是首先確定目標銷售額、目標利潤，然后倒擠出目標成本，再按照可控原則將目標成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責任單位將各項預算指標分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標和利潤目標順利實現(xiàn)，全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后，各部門每月仍然申報次月預算，一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行彌補，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。
A公司在推行全面預算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預算的總目標過高
目標銷售額是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目標比上年實際銷售額增加近20％，增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較激烈。對于如何實現(xiàn)這個目標，公司沒有進行嚴密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目標被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明，這個目標脫離了公司實際，2005年第一季度僅完成全年預算收入的9％，第二季度也未見好轉，僅完成全年預算收入的9.3%。
由于預算目標過高，預算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費用預算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額。在過高估計目標收入的情況下，費用預算也水漲船高。在預算的實際執(zhí)行過程中，因為一些省辦和部門根據(jù)費用預算安排支出，這樣，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了。
2.銷售預算不準確
如前所述，銷售預算不準確的主要表現(xiàn)是預算收入過高，由于2005年銷售比上年同期有所下降，使得實際與預算的差異更加突出。
按照全面預算滾動執(zhí)行的思路，各省每月要滾動申報次月預算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入，4、5月份實際實現(xiàn)的總收入僅為預算收入的60％和32％，當6月份預算開始申報時，公司要求各省辦按照預計的最低水平上報預算收入，但是實際僅完成了39％。
由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數(shù)據(jù)。
3.費用預算不合理
首先表現(xiàn)在費用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費用是剛性的，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費用，例如差旅費、職工教育經(jīng)費，應以全年工作計劃作為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準；材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。
但是A公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，善于夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算；二是下級部門產(chǎn)生心理預期，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理。例如倉儲運輸費，上年的費用率為0.5％，本年預算的費用率達到1.25％，是去年的兩倍半。
其次是費用的分類控制方式不合理。省辦的費用按照事先確定的費用率進行控制，其他費用除原材料外均被視為固定費用，按總額進行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費用包括基本的管理費用，例如工資、辦公經(jīng)費等，也包括用于市場的費用，例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預算是按照預算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預算收入100萬元，若按照10％的固定費用率，可申報的費用預算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非全部是變動成本?；竟べY、租賃費等屬于固定開支，即使銷售很低時也會發(fā)生，其他費用例如大中型活動的費用能夠支持更多的銷量，但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關系。省辦的整體費用率應當是波動的，銷售越多，費用率越低。
其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運輸費就屬于變動或者半變動費用，應當和收入掛鉤，以費用率進行控制。當收入預算不能完成時，倉儲運輸費應當按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下，倉儲運輸費的預算實際上被放寬了。還有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費用預算的控制作用降低，還導致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴重下滑，為節(jié)約費用開支，A公司決定精簡機構。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部，相應地削減業(yè)務人員和促銷人員，并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司又將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。
隨著機構和業(yè)務的調(diào)整，預算也應當隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預算合并使用，除了減少人員工資預算外，沒有對預算進行相應的調(diào)整，例如削減其他費用預算，調(diào)整收入預算以及重新調(diào)整考核指標等。用原來的預算來約束精簡后的公司，由于預算的適應性降低以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位
在預算執(zhí)行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內(nèi)，財務應配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準、發(fā)生、簽字報結的程序。A公司的費用審批權主要由部門總監(jiān)掌握，預算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預算的開支由總經(jīng)理審批。財務在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預算要求的開支有權拒絕，或者要求執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預算額度合理安排費用，也不了解費用發(fā)生情況，有時候費用已經(jīng)超過預算了，還繼續(xù)審批。
財務控制不到位體現(xiàn)在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制。二是控制力度不足。預算開始啟動時，財務僅對總部各部門的費用進行控制，后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預算，但是沒有納入財務進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預算基本上流于形式，他們雖然也按月申報預算，但是預算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。
另外，財務對省辦費用的控制只落實到金額上，只要費用總額沒有超過預算，不管是什么費用項目，都可以按照正常程序發(fā)生和報結。這使得預算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費用預算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預算執(zhí)行結果的分析利用不足
預算執(zhí)行后，預算管理辦公室（設在財務）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務報表加工整理的，因為之前決策者已經(jīng)得到了主要財務指標，所以對預算執(zhí)行結果的信息不是特別關心；預算管理委員會也一直沒有正常召開，所以預算執(zhí)行結果一直沒有得到重視和利用。
預算執(zhí)行反饋的最主要問題是預算收入嚴重不能實現(xiàn)，但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把主要精力放在增加銷售上，但是對于銷售預測不準確（也許是虛報）的問題沒有重視。
盡管預算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預算還是在公司運行起來了。預算制度、工作程序已經(jīng)建立，各部門對預算工作也在不斷適應。由于總部各部門的費用劃分相對清晰合理，財務控制也比較嚴格，預算對總部費用的控制起了一定作用，總體費用水平有所下降，各部門執(zhí)行預算的意識也在加強。

A公司是一家大型民營企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2003、2004兩年進入快速成長期，產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動下，銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。為了應對急劇擴大的公司規(guī)模，加強管理，A公司聘請了管理咨詢公司，對管理進行全面診斷。根據(jù)管理咨詢公司的建議，A公司在完善組織結構的同時，從2005年起，引進了全面預算管理。
兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設在各省的辦事處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。
A公司編制全面預算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復，但是其基本流程是首先確定目標銷售額、目標利潤，然后倒擠出目標成本，再按照可控原則將目標成本分配至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責任單位將各項預算指標分配到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。
為了保證全年銷售目標和利潤目標順利實現(xiàn)，全年預算按月滾動執(zhí)行。即在預算啟動后，各部門每月仍然申報次月預算，一方面各部門可以將前期預算執(zhí)行中的差額在后期進行彌補，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預算進行及時調(diào)整。
A公司在推行全面預算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。
1.全面預算的總目標過高
目標銷售額是全面預算的出發(fā)點和依據(jù)。A公司制定的銷售目標比上年實際銷售額增加近20％，增加的絕對值也比較可觀。雖然公司處于高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由于A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較激烈。對于如何實現(xiàn)這個目標，公司沒有進行嚴密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這個目標被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實證明，這個目標脫離了公司實際，2005年第一季度僅完成全年預算收入的9％，第二季度也未見好轉，僅完成全年預算收入的9.3%。
由于預算目標過高，預算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用——費用預算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額。在過高估計目標收入的情況下，費用預算也水漲船高。在預算的實際執(zhí)行過程中，因為一些省辦和部門根據(jù)費用預算安排支出，這樣，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了。
2.銷售預算不準確
如前所述，銷售預算不準確的主要表現(xiàn)是預算收入過高，由于2005年銷售比上年同期有所下降，使得實際與預算的差異更加突出。
按照全面預算滾動執(zhí)行的思路，各省每月要滾動申報次月預算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入，4、5月份實際實現(xiàn)的總收入僅為預算收入的60％和32％，當6月份預算開始申報時，公司要求各省辦按照預計的最低水平上報預算收入，但是實際僅完成了39％。
由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數(shù)據(jù)。
3.費用預算不合理
首先表現(xiàn)在費用審批缺乏合理的依據(jù)。
一些常規(guī)性費用是剛性的，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費用，例如差旅費、職工教育經(jīng)費，應以全年工作計劃作為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準；材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。
但是A公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減20萬。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，善于夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算；二是下級部門產(chǎn)生心理預期，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理。例如倉儲運輸費，上年的費用率為0.5％，本年預算的費用率達到1.25％，是去年的兩倍半。
其次是費用的分類控制方式不合理。省辦的費用按照事先確定的費用率進行控制，其他費用除原材料外均被視為固定費用，按總額進行控制。
這種劃分不盡合理。省辦費用包括基本的管理費用，例如工資、辦公經(jīng)費等，也包括用于市場的費用，例如商品的陳列費用、大中型活動的費用等。省辦費用預算是按照預算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的預算收入100萬元，若按照10％的固定費用率，可申報的費用預算不能超過10萬元。事實上省辦費用并非全部是變動成本?；竟べY、租賃費等屬于固定開支，即使銷售很低時也會發(fā)生，其他費用例如大中型活動的費用能夠支持更多的銷量，但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關系。省辦的整體費用率應當是波動的，銷售越多，費用率越低。
其他費用按照總額進行控制也不夠合理。例如倉儲運輸費就屬于變動或者半變動費用，應當和收入掛鉤，以費用率進行控制。當收入預算不能完成時，倉儲運輸費應當按比例削減。在按照總額進行控制考核的制度下，倉儲運輸費的預算實際上被放寬了。還有一些費用例如燃料和動力費用等也存在相同的問題。
分類控制方式不合理不僅使費用預算的控制作用降低，還導致一些省辦抵觸情緒增加。
4.預算調(diào)整不到位
由于2005年銷售嚴重下滑，為節(jié)約費用開支，A公司決定精簡機構。5月份兩大銷售部合并為一個銷售部，相應地削減業(yè)務人員和促銷人員，并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6月份公司又將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，將部分省辦由辦事處改為獨立承包人。
隨著機構和業(yè)務的調(diào)整，預算也應當隨之調(diào)整。但是公司只是簡單地將部門原來的預算合并使用，除了減少人員工資預算外，沒有對預算進行相應的調(diào)整，例如削減其他費用預算，調(diào)整收入預算以及重新調(diào)整考核指標等。用原來的預算來約束精簡后的公司，由于預算的適應性降低以及約束力減弱，削弱了公司精簡增效的效果。
5.執(zhí)行中的費用控制沒有做到位
在預算執(zhí)行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內(nèi)，財務應配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準、發(fā)生、簽字報結的程序。A公司的費用審批權主要由部門總監(jiān)掌握，預算額度內(nèi)的開支基本上由部門總監(jiān)審批，超過預算的開支由總經(jīng)理審批。財務在控制中起監(jiān)督作用，對不符合預算要求的開支有權拒絕，或者要求執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能處理。
在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，有些部門總監(jiān)沒有根據(jù)預算額度合理安排費用，也不了解費用發(fā)生情況，有時候費用已經(jīng)超過預算了，還繼續(xù)審批。
財務控制不到位體現(xiàn)在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制。二是控制力度不足。預算開始啟動時，財務僅對總部各部門的費用進行控制，后來才擴大到省辦范圍。兩個子公司雖然按月申報預算，但是沒有納入財務進行監(jiān)控。這使得兩個子公司的預算基本上流于形式，他們雖然也按月申報預算，但是預算對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有約束力。
另外，財務對省辦費用的控制只落實到金額上，只要費用總額沒有超過預算，不管是什么費用項目，都可以按照正常程序發(fā)生和報結。這使得預算的作用大大減弱。有些省辦占用市場費用預算，用于交通、電話等管理開支，這樣一方面削減了費用預算的約束力，另一方面也對銷售產(chǎn)生了不利影響。
6.預算執(zhí)行結果的分析利用不足
預算執(zhí)行后，預算管理辦公室（設在財務）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層。預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務報表加工整理的，因為之前決策者已經(jīng)得到了主要財務指標，所以對預算執(zhí)行結果的信息不是特別關心；預算管理委員會也一直沒有正常召開，所以預算執(zhí)行結果一直沒有得到重視和利用。
預算執(zhí)行反饋的最主要問題是預算收入嚴重不能實現(xiàn)，但是沒有人深究其中的原因是各省辦虛報還是市場、產(chǎn)品存在問題，雖然管理層把主要精力放在增加銷售上，但是對于銷售預測不準確（也許是虛報）的問題沒有重視。
盡管預算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問題，但是全面預算還是在公司運行起來了。預算制度、工作程序已經(jīng)建立，各部門對預算工作也在不斷適應。由于總部各部門的費用劃分相對清晰合理，財務控制也比較嚴格，預算對總部費用的控制起了一定作用，總體費用水平有所下降，各部門執(zhí)行預算的意識也在加強。