方大集團正在開展一場“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程重組與改革。 要真正做到與客戶溝通，最為關(guān)鍵的是要用客戶的眼光看待自己的行為，按照客戶的心理去體會自己所提供的產(chǎn)品或服務(wù)留給他們的印象。而且只有“員工先贏，客戶后贏，企業(yè)才會贏”。畢竟，對客戶的服務(wù)、對客戶的關(guān)心最終還得依靠企業(yè)中活生生的人去實現(xiàn)，服務(wù)的效果直接取決于員工的服務(wù)細致程度。只有員工滿意了，員工的服務(wù)才有可能支持客戶的期望，滿足甚至超越客戶的期望。
怎樣才能實現(xiàn)員工的滿意？方大打出了6張牌：
1．樹立營銷意識。把員工的發(fā)展作為公司經(jīng)營管理的重要目標，在公司內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的氛圍，強調(diào)內(nèi)部客戶滿意正是為了最終達到外部客戶的滿意。
2．培育以質(zhì)量文化為核心的企業(yè)文化。“方大”早在1995年就率先在同行業(yè)中實施了ISO 9000質(zhì)量體系認證，并引導全體員工樹立質(zhì)量意識，把質(zhì)量當做企業(yè)的生命，重視自己在客戶滿意度上所起的作用，自覺地為客戶提供理想的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地滿足客戶需求。
3．以企業(yè)內(nèi)部“市場鏈”為紐帶進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。內(nèi)部市場鏈，就是把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入到企業(yè)內(nèi)部，在公司高層的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)核心業(yè)務(wù)部門如制造中心、財務(wù)結(jié)算中心、采購中心、營銷中心及工程中心的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過這三種關(guān)系，把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的“市場鏈”。
4．對員工進行分析、培訓。
5．激勵與認同。對管理人員，實行績效加工資風險制，通過業(yè)績評價，對其能力進行綜合考評；對技術(shù)人員，實行有效的目標責任制，根據(jù)貢獻大小，實行激勵加風險制工資；對一線員工，實行效率（計件或計時）加質(zhì)量制工資。這種激勵、績效加風險的利益分配機制，使廣大員工的利益與企業(yè)的前途、命運緊密結(jié)合在一起。
6．信息交流。企業(yè)流程再造使業(yè)務(wù)部門之問的橫向聯(lián)系更加緊密，公司利用先進的信息技術(shù)在企業(yè)、員工、客戶、投資者之間建立了多種溝通渠道。

某紙業(yè)公司生產(chǎn)的紙板專門供給紙箱廠作為原材料，其客戶群達150家，而且基本上很穩(wěn)定?？墒?，7月底統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，本月份流失了15家客戶。它們的銷量是公司客戶月平均銷售額（6萬元）的2倍，計算下來7月份公司損失營業(yè)額達180萬元。面對15家客戶的流失，公司要求客戶服務(wù)部門拿出一個應對的意見?？蛻舴?wù)部門經(jīng)走訪、調(diào)查“背叛客戶”后得知，這些客戶與企業(yè)的關(guān)系一向較好，他們離去的原因，除了對送貨時有延遲有些意見外，主要還是對現(xiàn)時的“貨款到賬”才發(fā)貨的付款方式有意見，因新開出的另一家紙廠是貨送到后30天結(jié)清貨款。 財務(wù)部門向客戶服務(wù)部門提供如下資料：公司銷售利潤率約為10%；企業(yè)流動資金非常充足，企業(yè)存款利率約為0.66。

某房地產(chǎn)公司聘請某大學一位佳麗作為形象大使，出席該公司開發(fā)的一個住宅項目的開工剪彩儀式。她在會上講話時，指著小區(qū)的模型說：“小區(qū)的建設(shè)將體現(xiàn)三大要求九大特點（略），而售價卻只等同于相鄰的樓盤。”聽眾一片嘩然，認為這太合算了，就問在場的公司總經(jīng)理這是不是真的，總經(jīng)理淡淡一笑，只說一句話：“她是公司的形象大使!”在場有業(yè)界人士，有新聞記者，還有打算在此置業(yè)的老客戶。大家議論開來：有人講，她是形象大使不是公司的正式員工，講的話不一定算數(shù)；有的人則持不同意見。