某公司的高層領(lǐng)導者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會責成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標，然后分解出各部門的年度績效目標，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標責任書的形式下達考核指標，部門經(jīng)理只能接受考核指標，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導班子成員共同對各部門的年度績效進行評價。在部門經(jīng)理對員工個人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強制分布比例要求給部門員工進行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個人的年終獎掛鉤。該公司的這套績效考核體系運行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標中的考核指標，不重視部門之間的協(xié)作以及對本部門員工的培養(yǎng)；
②對不易制定量化考核指標的職能部門員工進行考核很困難，主觀性太強；
③公司的績效考核周期不科學，均為年度績效考核。

某公司的高層領(lǐng)導者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會責成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標，然后分解出各部門的年度績效目標，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標責任書的形式下達考核指標，部門經(jīng)理只能接受考核指標，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導班子成員共同對各部門的年度績效進行評價。在部門經(jīng)理對員工個人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強制分布比例要求給部門員工進行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個人的年終獎掛鉤。該公司的這套績效考核體系運行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標中的考核指標，不重視部門之間的協(xié)作以及對本部門員工的培養(yǎng)；
②對不易制定量化考核指標的職能部門員工進行考核很困難，主觀性太強；
③公司的績效考核周期不科學，均為年度績效考核。

某公司的高層領(lǐng)導者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會責成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標，然后分解出各部門的年度績效目標，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標責任書的形式下達考核指標，部門經(jīng)理只能接受考核指標，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導班子成員共同對各部門的年度績效進行評價。在部門經(jīng)理對員工個人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強制分布比例要求給部門員工進行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個人的年終獎掛鉤。該公司的這套績效考核體系運行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標中的考核指標，不重視部門之間的協(xié)作以及對本部門員工的培養(yǎng)；
②對不易制定量化考核指標的職能部門員工進行考核很困難，主觀性太強；
③公司的績效考核周期不科學，均為年度績效考核。